Тойота производитель: Информация о компании ООО «Тойота Мотор»

В 1997 году Toyota представила Prius, электромобиль с бензиновым двигателем.

Тем не менее, впоследствии компания столкнулась с серьезными финансовыми проблемами: резкое падение продаж в результате глобального финансового кризиса 2008 года, а также отзыв более восьми миллионов автомобилей по международной безопасности в 2010 году, что привело к временной остановке производства. и продажи нескольких его топовых моделей.Начиная с 2014 года, миллионы автомобилей, произведенных Toyota и несколькими другими автомобильными компаниями, были отозваны регулирующими органами США из-за потенциально неисправных подушек безопасности, произведенных японским поставщиком автомобильных запчастей Takata. По данным Национальной администрации безопасности дорожного движения, этот отзыв был «самым крупным и сложным отзывом по безопасности в истории США».

Сегодня Toyota имеет сборочные предприятия и дистрибьюторов во многих странах. Помимо автомобильной продукции, его дочерние компании производят резиновые и пробковые материалы, сталь, синтетические смолы, автоматические ткацкие станки, а также изделия из хлопка и шерсти.Другие занимаются недвижимостью, сборными домами, а также импортом и экспортом сырья.

ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Японские и зарубежные предприятия

уроков Toyota’s Long Drive

Toyota умеет измерять все — даже шум, который издают двери автомобиля, когда они открываются и закрываются, когда рабочие проводят свои заключительные осмотры на вновь произведенных автомобилях. По любым меркам, тайным или приземленным, Toyota Motor Corporation сегодня стала одной из самых успешных компаний в мире.В этом году исполняется 70 лет со дня основания Toyota, 50 лет с тех пор, как японская компания начала экспортировать автомобили в США, и десятилетие с тех пор, как она выпустила первый в мире коммерческий гибрид Prius. Если, как официально прогнозировала Toyota в декабре прошлого года, она продаст 9,34 миллиона автомобилей в 2007 году, она обгонит американскую General Motors и станет крупнейшим в мире производителем автомобилей.

Toyota, возможно, уже является лучшим автопроизводителем на планете. Почти 15 лет Дж.D. Power и другие исследовательские фирмы неизменно оценивали Toyota и ее линию роскошных автомобилей Lexus среди ведущих автомобильных брендов с точки зрения надежности, начального качества и долговечности. Toyota также является самым прибыльным производителем автомобилей: в финансовом году, закончившемся в марте 2007 года, он получил прибыль в размере 13,7 млрд долларов, тогда как GM и Ford сообщили об убытках в размере 1,97 млрд долларов и 12,61 млрд долларов соответственно в 2006 году. Фактически, рынок Toyota. капитализация на 10 мая 2007 г. — 186,71 млрд долларов — более чем в полтора раза превышала капитализацию GM (16 долларов США.60 миллиардов), Ford (15,70 миллиарда долларов) и DaimlerChrysler (81,77 миллиарда долларов) вместе взятых.

В истории современной корпорации продвижение Toyota к вершине от ее скромного начала в качестве производителя текстильного оборудования в фабричном городке Коромо (ныне Toyota City) является одним из самых замечательных примеров управления в долгосрочной перспективе. Взлет Toyota не был быстрым и неизбежным. Даже в начале 1980-х Ford и GM продавали более крупные, красивые и шикарные автомобили, чем Toyota, хотя ее бездушные творения были более надежными и экономичными.Японский производитель постепенно сокращал разрыв, улучшение за счет улучшения. В 1970 году GM занимала 40% рынка легковых и легких грузовиков США, в то время как Toyota — только 2%. Доля рынка Toyota увеличилась до 3% в 1980 году, до 8% в 1990 году и до 9% в 2000 году, впервые указав двузначные числа только в 2006 году, когда она выросла до 13%, а доля GM упала до 26%. Возникновение Toyota лучше всего отражает японское слово jojo: «медленно, постепенно и неуклонно».

У каждого руководителя сегодня есть два вопроса о Toyota: чему моя компания может поучиться у крупнейшего производителя в мире? и (sotto voce) Как Toyota справляется с успехом? Ответ на первый вопрос очевиден (много), но последнее еще не решено.Toyota в некоторых отношениях уверена, как никогда. Компания гордится тем, что ее принципы управления отличаются от принципов управления бизнес-школами. Руководители высшего звена с большим удовольствием объясняют, что другим компаниям трудно подражать Toyota, потому что ее инструменты управления имеют меньшее значение, чем ее образ мышления. Некоторым наблюдателям компания стала невыносимой. Например, после того, как в апреле 2006 года на автосалоне в Нью-Йорке был представлен Lexus LS600h L, влиятельный блогер Питер ДеЛоренцо пожаловался: «Тон, язык и все остальное в презентации подтвердили мне, что« ползучая »высокомерие пивоварение Toyota в течение многих лет, наконец, расцвело на глазах у всех.”

Если внимательно посмотреть на Toyota, особенно в Японии, можно увидеть иную картину. Компания, похоже, напугана. В прошлом году руководство Toyota было ошеломлено рядом проблем с автомобилями, которые подорвали репутацию компании как производителя качественной продукции. Они обеспокоены тем, что всегда будут вторыми (или шестыми, согласно результатам Формулы-1 2006 года), кто выйдет на новые рынки и внедрит новые технологии в автомобили. Они также серьезно обеспокоены нехваткой людей для поддержания их глобального роста.Фактически, почти все аспекты Toyota стараются идти в ногу с быстрым расширением компании и технологическими изменениями.

Эти давления усугубляются тремя факторами. Во-первых, чтобы удовлетворить спрос, Toyota за последние шесть лет добавила мощности для производства 3 миллионов автомобилей. По мнению отраслевых экспертов, возможно, единственным автопроизводителем, который так быстро увеличил производство, была Ford Motor Company под руководством Генри Форда в начале 1900-х годов. Во-вторых, резко расширились амбиции Toyota.Компания хочет превратить Lexus в крупный европейский бренд класса люкс, атакуя крупнейший источник прибыли европейских автопроизводителей; увеличить продажи своего полноразмерного пикапа Tundra в Соединенных Штатах, тем самым нанеся удар по последнему оплоту американских автопроизводителей; и разработать новое поколение автомобилей для развивающихся рынков, таких как Китай и Индия. В-третьих, скорость технологических изменений как в производственных процессах, так и в продукции беспрецедентна. Например, видение Toyota заключается в разработке «автомобилей мечты», революционных с точки зрения безопасности и экологической безопасности.

Серия интервью с 65-летним президентом Toyota Кацуаки Ватанабе и несколькими исполнительными вице-президентами показала, что будущее Toyota будет зависеть от ее способности находить правильный баланс — между краткосрочным и долгосрочным планами; между тем, чтобы быть японской компанией и быть глобальной компанией; между производственной культурой Тойота-Сити и культурой дизайна Лос-Анджелеса, где обретают форму некоторые из автомобилей Тойоты; между осторожностью ветеранов Toyota, которые беспокоятся о слишком быстром росте, и уверенностью молодежи, добившейся только успеха.А Ватанабе, который использует Toyota Way для переделки компании, сказал редактору HBR Томасу А. Стюарту и старшему редактору Ананду П. Раману, что Toyota также должна сочетать постепенные улучшения с радикальной реформой. Далее следует отредактированная версия нашего интервью с президентом компании, которая включает (и определяет) некоторые комментарии исполнительных вице-президентов Toyota.

Г-н Ватанабэ, вы недавно говорили о том, что начало двадцать первого века является «вторым периодом основания Toyota», когда компания возьмет курс на создание более процветающего общества в будущем.Практически на одном дыхании вы говорили о «укреплении основ» компании. Готова ли Toyota к долгосрочному росту или компания столкнулась с кризисом?

Toyota должна продолжать расти, даже если закладывает прочный фундамент для будущего; он должен делать и то, и другое для долгосрочного здоровья компании. Есть три ключа к созданию более прочного фундамента: мы должны улучшать качество продукции, продолжать снижать затраты и, для достижения этих двух целей, развивать человеческие ресурсы. Мы должны создать прочную основу на каждом этапе цепочки поставок, от разработки продукта до послепродажного обслуживания.Наши продукты должны быть лучшими в мире; мы должны первыми предлагать их покупателям; мы должны производить их с наименьшими затратами; и мы должны продавать их через лучшие сервисные сети. Я сосредоточен на том, как Toyota может достичь всего этого одновременно.

Что для вас значит стать номером один в мировой автомобильной индустрии?

Для меня стать номером один — это не значит быть мировым лидером с точки зрения того, сколько автомобилей мы производим или продаем в год, или для получения максимальной выручки от продаж или прибыли.Быть номером один — значит быть лучшими в мире с точки зрения качества на постоянной основе. Я придаю огромное значение и важность качеству; это лежит в основе моего стиля управления. Для Toyota крайне важно продолжать производить автомобили высочайшего качества в мире — лучшие продукты во всех отношениях, произведенные без каких-либо дефектов. Если мы не повысим качество сегодня, мы не сможем надеяться на рост в будущем. Вот почему мы инвестируем в разработку новых технологий, новых процессов и человеческих ресурсов.Мой главный приоритет — сделать это решительно, уверенно и тщательно. Мы никогда не пытались стать лидером по объемам продаж или выручке; до тех пор, пока мы продолжаем улучшать качество, размер будет автоматически изменяться.

Это амбициозная повестка дня. Но прямо сейчас на Toyota действует несколько факторов давления. Например, с 2004 по 2006 год компания отозвала больше автомобилей, чем когда-либо прежде. Когда вы заняли пост генерального директора в июне 2005 года, вы открыто говорили о «болезни крупных компаний» и рисках самоуспокоенности.Как вы справляетесь с напряженностью, создаваемой ростом и глобализацией?

С тех пор, как я стал генеральным директором, Toyota продолжала очень быстро расти. В 2006 году мы произвели примерно на 3 миллиона автомобилей больше, чем в 2000 году. За это время мы открыли около десятка новых производств и строим еще пять заводов. В 1995 г. насчитывалось 26 заводов Toyota; в 2007 году их будет 63. Я лично посетил наши новые производственные предприятия в Китае и США и видел новые заводы, которые мы строим в Таиланде, Канаде, Китае и России.Конечно, каждый завод Toyota сталкивается с определенными проблемами и трудностями, но я понимаю, что наша система может быть перегружена.

Мы должны сделать эту проблему видимой. Скрытые проблемы — это те, которые со временем становятся серьезными угрозами. Если проблемы обнаружатся на всеобщем обозрении, я успокоюсь. Потому что, как только проблемы были визуализированы, даже если наши люди не заметили их раньше, они будут ломать себе голову, чтобы найти их решения. Это ДНК, которую мы все унаследовали от производственной системы Toyota.Какие проблемы с выпущенными нами новыми моделями? Достаточно ли хорошо мы обучили наших новых рабочих, чтобы производить качественные продукты? Все ли в порядке с нашими новыми объектами? Какой способ сбыта и продажи Tundra был бы наиболее подходящим с учетом рыночных условий в Соединенных Штатах? Пока мы знаем, с какими потребностями и проблемами мы сталкиваемся, мы можем придумать контрмеры.

Если есть проблемы, которые выходят за рамки наших непосредственных возможностей по их решению, мы должны при необходимости остановиться, откладывая проекты и рост.Когда я веду машину, я держу руки на рулевом колесе, но я также постоянно думаю о том, когда мне следует задействовать акселератор, а когда — тормозить. Возможно, мне сейчас не нужно тормозить, но если в Toyota придет время, когда мне нужно будет нажать на педаль тормоза, а не на акселератор, я без колебаний сделаю это.

Когда рабочий Toyota в цехе замечает проблему, он или она может немедленно потянуть за шнур и шнур , остановить линию и убедиться, что проблема устранена, прежде чем перезапускать производство.Но действительно ли возможно это сделать со всей компанией? Разве вам не нужно что-то исправлять по ходу дела?

Тот же принцип применим и к менеджменту, и моя работа — дергать андон за шнур. Как вы знаете, вскоре после того, как я стал президентом, мы столкнулись с рядом проблем, связанных с качеством. Мы создали команды, специализирующиеся в разных областях, и поручили им проанализировать первопричины проблем в каждой области. Мы обнаружили, что в нескольких случаях проблемы возникали из-за недостатков конструкции или из-за короткого времени выполнения заказа, что не позволяло нашим инженерам построить достаточное количество физических прототипов.Если бы мы более четко думали о дизайне продуктов или у нас было время для проведения дополнительных экспериментов, мы могли бы избежать этих проблем.

Чтобы предотвратить появление новых проблем, я предложил нам продлить сроки для нескольких проектов на шесть месяцев, даже если это означало задержку новых запусков, и отложить или исключить другие проекты. Конечно, мы не могли откладывать некоторые важные проекты; Мы внимательно следили за рыночными условиями и тенденциями развития технологий и инвестировали дополнительные ресурсы, чтобы в первую очередь решить проблемы, связанные с этими проектами.Но я не допущу повторения тех же проблем; мы не будем использовать полусырые идеи для решения неполадок. Мы должны повышать качество, даже если мне придется замедлить темпы нашего роста. Изучив каждый проект в нашем конвейере, продукт за продуктом, рынок за рынком, мы создали новый план разработки продукта. Некоторые проекты пошли в другом направлении, а другие я остановил — так же, как рабочие останавливают очереди.

Как президент Toyota вы несете ответственность перед рынками капитала.По мере того, как вы быстрее расширяетесь по всему миру, будет ли увеличиваться изменчивость цены ее акций — бета-версии компании? Как Toyota решает этот риск со стратегической точки зрения?

Приоритетом высшего руководства Toyota является стабильное увеличение акционерной стоимости в долгосрочной перспективе. По мере того, как компания продолжает расширяться за пределами Японии, мы все больше будем сталкиваться с рыночным риском, который будет варьироваться от страны к стране. Трудно создать компанию, которая могла бы постоянно противостоять колебаниям во всем мире.Однако мы используем концепцию выравнивания колебаний ( heijunka ), которая является частью производственной системы Toyota, для снижения риска. Например, условия на некоторых азиатских рынках, таких как Тайвань и Индонезия, по-прежнему жесткие. В экономике Японии дела идут лучше, но автомобильный рынок находится в состоянии стагнации, за исключением сегмента мини-транспортных средств [с двигателем объемом менее 660 куб. См]. На разных рынках всегда будут такие перипетии, поэтому важно выравнивать эти пики и спады.Наша основная философия — производить автомобили там, где есть клиенты. Когда на одном рынке возникают краткосрочные колебания спроса, мы используем наши операции в Японии для их поддержки.

Чем больше заводов Toyota построит в разных странах, тем стабильнее станут ее финансы, потому что компания сможет застраховаться от колебаний иены по отношению к евро, доллару и другим валютам. Но сохранит ли стабильность ваша долгосрочная стратегия, которую вы описали как наличие полной линейки продуктов и конкуренцию во всех регионах? GM конкурирует с полной линейкой продукции на всех рынках, но эта стратегия оказалась скорее помехой, чем возможностью.

Мы создадим полную линейку подходящих продуктов для каждого региона мира, предлагая глобальные модели, а также разрабатывая региональные модели. В Японии мы должны продолжать поддерживать нашу долю рынка, выпуская новые продукты, которые создают новые рыночные сегменты, и обновляя наши каналы продаж. В Северной Америке мы недавно вошли в сегмент полноразмерных пикапов с модернизированной Tundra, и мы должны более тесно взаимодействовать с клиентами поколения Y через такие бренды, как Scion.В Европе мы будем расширять и усиливать модельный ряд, продавая дизельные и гибридные автомобили. Как я сказал ранее, мы верим в производство автомобилей там, где мы их продаем, поэтому мы увеличим наши производственные мощности за рубежом.

Однако это иногда может создать негибкость с точки зрения использования производственных мощностей, поскольку местный спрос будет колебаться. Для повышения эффективности мы разработали глобальную систему производства ссылок. Благодаря инновационным технологиям на наших заводах в Японии мы можем быстро переносить производство различных моделей между ними.Поэтому мы связали некоторые предприятия в Японии с нашими зарубежными предприятиями. Когда наблюдается всплеск спроса, скажем, в Европе, наш завод в Англии будет поддерживать стабильное производство, в то время как завод по производству звеньев в Японии производит необходимые дополнительные блоки. Эта система помогает нам несколькими способами: она позволяет нам быстро реагировать на изменения спроса; обеспечивает высокую загрузку производственных мощностей на всех предприятиях; и это экономит капитальные затраты, потому что мы используем существующие в Японии ресурсы для уравновешивания спроса на других рынках. Наши заводы в Японии служат буферами, поэтому наша стратегия «полная линия, все регионы» работает эффективно.

Япония, где у вас 40% автомобильного рынка, является вашей ареной для экспериментов с новыми продуктами и производственными процессами, а в Северной Америке и Европе, где у вас 12% и 6% рынка, вы планируете углубить проникновение до добиться масштаба и рентабельности. Но каково видение БРИК у Toyota — Бразилии, России, Индии и Китая? Являются ли они просто источниками сырья или же рынками? Разве вы не вошли в них очень поздно?

Бразилия, Россия, Индия и Китай — совершенно новые рынки для нас.В конечном итоге они станут важными рынками для Toyota. По мере роста экономики этих стран нам необходимо выяснить, какие производственные мощности мы должны создать и какие виды продукции нам нужно продавать. Мы представим глобальные и региональные модели и увеличим нашу производственную базу в этих странах. Не думаю, что мы опоздали. Эти страны являются растущими рынками, и они будут продолжать расти. Мы не хотим быть в них слишком агрессивными, несмотря на их потенциал. Как сказал наш бывший исполнительный вице-президент г.Йошими Инаба сказал, что мы не хотели бы создавать большие мощности и снижать цены на продукцию, как это делают некоторые из наших конкурентов, когда спрос не растет, как ожидалось. По мере того, как люди в БРИК ищут более качественные автомобили, по мере строительства дорог и по мере того, как энергоэффективность становится все более важной, спрос на автомобили Toyota будет расти. Нам лучше подождать, чем прыгать на рынок; мы должны позволить рынку прийти к нам. Toyota никогда не может быть дешевым брендом; это качественный продукт по разумной цене, которая на развивающихся рынках может быть высокой.Но люди увидят ценность наших продуктов и подумают: «В следующий раз я должен купить что-нибудь получше, например Toyota». Мы не обязательно можем быть чьей-то первой машиной; мы определенно хотим быть второй машиной, которую купит семья. Мы должны медленно и неуклонно выходить на эти рынки, следя за тем, чтобы идти в ногу с их ростом, но не двигаться быстрее, чем это оправдано.

Мешает ли вам опасение того, что Toyota может пойти на компромисс в отношении качества, более агрессивно выходить на развивающиеся рынки? Эти рынки требуют недорогих автомобилей, которые подразумевают компромисс между стоимостью и качеством, на который Toyota, возможно, не захочет идти.Оказывается, качество — враг роста?

Неверно рассматривать развивающиеся рынки как единое целое. Бразилия отличается от Китая, от Индии и так далее. В Бразилии Corolla хорошо продается; в России Lexus продается очень хорошо. Иногда я задаюсь вопросом, правильно ли, что такая дорогая машина так хорошо продается в России. В любом случае было бы неправильно говорить, что на этих рынках нужна продукция более низкого качества. Но да, у них есть один общий фактор: многие из их потребителей хотят недорогие автомобили.В тот момент, когда я стал президентом, я создал команду для работы над проектом, связанным с этим. Но я сказал нашим инженерам: давайте не будем сосредотачиваться на разработке недорогих автомобилей; позвольте нам разработать технологии и процессы, которые позволят Toyota производить все наши автомобили с меньшими затратами. Если мы сделаем это, мы сможем производить автомобили для БРИК, и мы сможем использовать те же процессы, чтобы снизить стоимость автомобилей и для других стран. Осмысляя проблему таким образом, мы также будем соответствовать нашим стандартам качества, а не беспокоиться о том, придется ли нам идти на компромисс с ними на развивающихся рынках.Мы уже начали разработку этих технологий. Наши соперники могут пытаться создавать недорогие автомобили для развивающихся рынков, но Toyota пойдет дальше и разработает оптимальные автомобили для всех миров.

Toyota явно пытается расти, поскольку она всегда росла стабильными темпами. Но силы мирового рынка тянут вас, и вас заставляют двигаться все быстрее и быстрее, чтобы не отставать. Неужели эти силы настолько сильны, что могут разорвать Toyota? Как они меняют основные принципы работы компании?

Toyota Way был и будет стандартом для всех, кто работает на Toyota во всем мире.Наши руководящие принципы определяют миссию и ценности Toyota, но Путь Toyota определяет то, как мы работаем. Для меня это как воздух, которым мы дышим. У Toyota Way есть два основных принципа: постоянное совершенствование и уважение к людям. Уважение необходимо для работы с людьми. Под «людьми» мы подразумеваем сотрудников, партнеров по поставкам и клиентов. «Клиент прежде всего» — один из основных принципов компании. Мы не имеем в виду только конечного потребителя; на конвейере человек на следующем рабочем месте также является вашим покупателем. Это ведет к командной работе.Если вы примете этот принцип, вы также будете продолжать анализировать то, что делаете, чтобы видеть, все ли у вас все получается идеально, чтобы не беспокоить клиента. Это развивает вашу способность выявлять проблемы, и если вы внимательно наблюдаете за происходящим, это приведет к постоянному совершенствованию кайдзен: . Корень Toyota Way — быть неудовлетворенным существующим положением вещей; вы должны постоянно спрашивать: «Почему мы это делаем?» Люди могут применять эти концепции во всем мире, а не только в Японии. Вопрос в том, сколько времени нужно, чтобы обучить людей формированию мышления Toyota.

Сколько времени нужно, особенно если кто-то не японец, чтобы изучить путь Toyota?

Буквально вчера я провел целый день с 30 нашими молодыми руководителями. По крайней мере, 50% из них были из-за пределов Японии. Они были разбиты на команды для решения различных проблем, и они сделали презентации, основанные на том, что они узнали об использовании Toyota Way для их решения. Я слушал и комментировал. Менеджеры обрадовались и сказали, что многому научились. Когда я спросил, многие из них сказали, что теперь они могут полностью понять путь Toyota.Это совершенно неправильно. Два или три месяца — недостаточный срок для понимания Toyota Way. Менеджеры, возможно, понимали, что скрывается на поверхности, но то, что скрывается под ними, намного больше. Я попросил их изучить это. Нет конца процессу познания Toyota Way. Я не думаю, что у меня есть полное понимание даже сегодня, а я проработал в компании 43 года.

Как Toyota будет уравновешивать спрос на свою продукцию с долгосрочными потребностями в человеческих ресурсах? Производство автомобилей — это капиталоемкий бизнес, но производство в Toyota — это бизнес, требующий больших затрат человеческого капитала.Все ваши исполнительные вице-президенты говорят, что Toyota сталкивается с серьезной нехваткой обученных людей. Сможете ли вы догнать и удовлетворить спрос на людей?

Наш спрос на людей осложняется многими факторами, присущими автомобильной промышленности: длительным жизненным циклом продукции; крупные и сложные сети поставщиков; и, во все большей степени, современные технологии в отношении безопасности, окружающей среды и комфорта в поездках. Как сказал наш исполнительный вице-президент г-н Мицуо Киношита, нам нужна рабочая сила, которая специализируется как на новых технологиях, так и на глобальном уровне из-за расширения Toyota.Для развития сотрудников Toyota требуется время, которых обучают на рабочем месте, а не в классе. Только когда сотрудники начинают работать в Toyota, они узнают от своего начальства, какие ценности и навыки им необходимы для выполнения своей работы. Большинство наших заводов за пределами Японии были открыты за последние десять лет, поэтому даже старшие сотрудники за границей имеют относительно небольшой опыт работы с Toyota Way.

Toyota развивает людей типа T. [См. «Знакомство с T-образными менеджерами» Мортена Т. Хансена и Болко фон Этингера, HBR, март 2001 г.] Как вы, возможно, знаете, вертикальная черта буквы T означает, что сотрудники должны усиливать или углублять то, что они делают, а горизонтальная черта указывает на то, что они должны осваивать другие профессии. Создание персонала Т-типа — трудоемкий процесс. Однако во многих странах за пределами Японии сложно нанять людей на длительный срок. В тот момент, когда мы начинаем работу, начинается текучесть кадров. Итак, мы учимся удерживать людей.

Раньше мы передавали Toyota Way через систему материнского завода, при этом японский завод выступал в качестве родительского для каждого нового зарубежного завода, который мы открывали.Этот японский завод отвечал за обучение людей на заграничном заводе и привитие им пути Toyota. Из-за темпов, с которыми мы растем за границей, мы отказались от этой системы. Теперь мы отправляем людей из Японии, координаторов, чтобы они привили нашу философию и концепции нашим зарубежным компаниям. Когда создается новая компания, координатор будет выполнять роль учителя, или сенсей , для ее сотрудников. Через несколько лет координатор во втором поколении будет выполнять функции тренера, а не наставника.Еще через несколько лет координатор в третьем поколении будет действовать как советник, а не коуч. Координаторы критически важны для обучения людей «Пути Тойоты», но у нас всего около 2000 координаторов. Наши люди в Японии по очереди работают координаторами каждые три-пять лет. Учитывая размер нашего бизнеса, нам нужно в три раза больше координаторов, чем сейчас.

Если вы пытаетесь поддерживать рост кривой обучения так же быстро, как кривая спроса на людей, сколько времени вам понадобится, чтобы утроить количество координаторов?

Сложно сказать.Мы потратили много лет на развитие наших человеческих ресурсов, чтобы создать 2000 координаторов. Как сказал вам исполнительный вице-президент Toyota г-н Токуичи Ураниши, подготовка менеджера типа T занимает около 20 лет. Помимо знания производственной системы Toyota и пути Toyota, координатору необходимы коммуникативные навыки, способность улавливать чувства других людей и готовность работать в разных культурах.

Мы предприняли несколько шагов, чтобы справиться с ситуацией. Во-первых, мы официально задокументировали путь Toyota.На протяжении десятилетий мы излагали его принципы устно, но шесть лет назад мы решили записать его, чтобы он мог служить библией для зарубежных руководителей. Они также используют его как инструмент измерения, чтобы увидеть, где они находятся и как можно улучшить. Если бы мы не планировали так агрессивно расширяться за пределами Японии, мы, возможно, никогда бы не записали путь Toyota. Во-вторых, Toyota оставляет японских сотрудников старше 60 лет, если они хотят продолжать работать. Если они не хотят работать за границей, мы используем их на месте, и это дает возможность молодым людям служить за границей.В-третьих, мы создали несколько новых тренировочных комплексов. В 2002 году мы создали институт Toyota, чтобы обучать руководителей принципам Toyota. В институте работает глобальная школа лидерства, которая готовит руководителей со всего мира для наших предприятий, и школа развития менеджмента, которая обучает наших сотрудников применению Toyota Way. В 2003 году мы также открыли глобальный производственный центр в Японии, который вы посетили, и региональные центры в Таиланде, США и Великобритании. Эти центры «обучают инструкторов» методам управления предприятием, руководящим ролям и навыкам работы в цехах.

Наконец, некоторые из наших зарубежных филиалов, такие как Toyota Canada и Toyota Kentucky, имеют почти 20-летний опыт работы с Toyota Way. Пришло время отправить сотрудников этих компаний в качестве координаторов, особенно на другие англоязычные рынки. Это будет первый случай, когда мы будем использовать неяпонских сотрудников для обучения других неяпонских сотрудников. Компания ощущает безотлагательность, и мы должны иметь возможность набрать достаточное количество людей, чтобы поддерживать темпы нашего глобального расширения.

Вы описали важность кайдзен, постоянного совершенствования, говоря о Пути Toyota. Но во время этого визита мы впервые услышали, что вы недавно начали говорить о какушин — революционных изменениях или радикальных нововведениях. Разве в эти революционные времена недостаточно постепенных улучшений?

Пятнадцать лет назад я бы сказал, что пока у нас достаточно людей, Toyota может достигать своих целей с помощью кайдзен. Однако в сегодняшнем мире изменения могут быть произведены с помощью кайдзен, но, возможно, они также должны быть осуществлены с помощью какушина.Когда скорость изменений слишком низкая, у нас нет другого выбора, кроме как прибегать к радикальным изменениям или реформам: kaikaku . Возьмем, к примеру, перемещение деталей на заводе. Перемещение компонентов не увеличивает их ценности; Напротив, это разрушает ценность, потому что детали могут быть упущены или поцарапаны. Поэтому движение компонентов следует максимально ограничить. Я хочу, чтобы наши инженеры-технологи взяли на себя задачу обеспечить как можно меньшее количество движений — близкое к теоретическому пределу нуля — в цехах.Для этого требуется смелость и радикальное мышление.

Включает ли новое производственное предприятие, которое Toyota строит в Такаоке, радикальные изменения, которые, по вашему мнению, необходимы?

Новые производственные процессы в Такаоке полностью изменят способ производства автомобилей Toyota. Мы называем их «простой, тонкой и быстрой» производственной системой. Сейчас наши процессы сложны, поэтому, когда возникает проблема, трудно определить причину. Мы постарались упростить процессы в Takaoka, сделать предприятие тонким и позволить людям, находящимся поблизости, наблюдать за процессом.Простые и тонкие системы позволяют людям сразу замечать отклонения.

Когда этим летом откроется первая линия в Такаоке, это будет самая быстрая производственная линия Toyota, которая вдвое сократит время выполнения заказа, логистику и время сборки. Мы также надеемся снизить количество проблем на каждой рабочей станции на 50%. Мы установили новинки в штамповочном цехе, цехе литья пластмасс и цехе окраски. Например, вместо панели переноса мы будем использовать robots. Это позволит линии переместиться на 1.В 7 раз быстрее, чем раньше. Мы урезали длину лески вдвое. Новый процесс окраски позволяет наносить три слоя одновременно, не дожидаясь высыхания каждого слоя. Это сократит время покраски на 40%. Для повышения качества мы выйдем за рамки визуального контроля и будем использовать высокоточные инструменты для измерения нескольких параметров. Испытательные устройства будут расположены на различных этапах процесса сборки и будут предоставлять данные в режиме реального времени руководителям заводов и поставщикам.

У нас будет больше гибкости, чем когда-либо прежде: каждая линия на Такаока сможет производить восемь различных моделей, поэтому завод будет производить 16 моделей на двух линиях по сравнению с четырьмя или пятью, которые он использовал для производства на трех линиях. На старом заводе мы производили 222 000 автомобилей в год на каждой линии; теперь мы сможем производить 250 000 единиц на каждой линии. Сегодня Toyota нужны такие радикальные изменения.

Но Toyota изо всех сил пытается поддерживать базовое качество своей продукции.Настало ли время поговорить о радикальных улучшениях?

Это есть. Люди могут использовать революционные подходы, внося постепенные улучшения. Вы можете сделать это. Фактически, пытаясь придумать постепенные улучшения, многие люди приходят с революционными идеями. У них разные фокусы; Кайдзен постоянно меняется, а какушин — прерывисто. Я всего лишь пытаюсь заставить людей совершить скачок от постепенного улучшения к радикальному там, где это возможно.

В дополнение к ускорению производственных линий Toyota запустила программу снижения затрат под названием Value Innovation. В чем разница между программой под названием «Построение экономической конкурентоспособности для 21 века», которую вы возглавляли до того, как заняли пост генерального директора, и программой Value Innovation? Насколько вы надеетесь сократить расходы с помощью VI?

Мы запустили программу ценностных инноваций в апреле 2005 года. Она выходит за рамки подхода, основанного на элементах, который мы использовали в CCC21. Он пытается снизить стоимость используемых нами компонентов, объединяя несколько частей в одну интегрированную систему и избавляясь от ненужных компонентов.Наша цель — вдвое сократить количество используемых компонентов. Когда мы пытаемся снизить стоимость компонентов, мы начинаем с их проектирования и разработки; мы не фокусируемся на снижении цен. Этот процесс требует сотрудничества между нашими партнерами по поставкам и несколькими подразделениями Toyota, такими как дизайн, производственный инжиниринг и закупки. Мы стремимся к снижению затрат на основе доверительных отношений. Улучшения, являющиеся результатом VI, повысят конкурентоспособность как Toyota, так и ее поставщиков.

Г-н Ватанабе, вы сказали, что ваша работа — «выявлять проблемы» и «выявлять видение будущего». Как вы с Toyota планируете изобрести свое видение будущего, машину мечты?

Я не знаю, сколько лет это займет у нас, но я хочу, чтобы Toyota изобрела автомобиль мечты — автомобиль, который может сделать воздух чище, чем он есть, автомобиль, который не может травмировать людей, автомобиль, который предотвращает несчастные случаи, транспортное средство, которое может сделать людей здоровее, чем дольше они его водят, транспортное средство, которое может возбуждать, развлекать и вызывать эмоции у пассажиров, транспортное средство, которое может путешествовать по всему миру на одном баке бензина.Вот о чем я мечтаю. Хотелось бы как можно быстрее разрабатывать такие машины. В моем видении будущего наиболее важными темами являются окружающая среда, энергия, безопасность и пробуждение эмоций или комфорта. Это четыре ключевых пути к будущему компании, и мы должны развивать технологии для каждой из них. Наши инженеры прямо сейчас работают над разработкой необходимых нам технологий и внедрением их в автомобили. Если мы ускорим развитие технологий, мы сможем воплотить в жизнь автомобиль мечты.

По мере того, как мы внедряем технологии в наши автомобили, нам необходимо изучать каждый регион и согласовывать разработку продукта с тенденциями на каждом рынке. В Бразилии потребители могут использовать этанол в качестве топлива, потому что в стране производится сахарный тростник. Соединенные Штаты больше всего беспокоятся об окружающей среде и безопасности. Нам нужно создать там автомобили, в которых используются технологии интеллектуальных транспортных систем, чтобы удовлетворить запросы потребителей. К 2030 году количество автомобилей в Китае может составить 380 миллионов единиц.Что там будет с ценами на нефть? Какое будет воздействие на окружающую среду? Как мы обеспечиваем безопасность путешественников и пешеходов? Энергия, окружающая среда и безопасность должны быть учтены во всех автомобилях, которые Toyota выпускает в Китае. Мы называем это разработкой нужного автомобиля в нужное время в нужном месте. Нам нужно выбрать подходящее топливо, технологию, систему снабжения и производства. Когда мы объединяем эти три элемента, мы получим трехмерную матрицу. Мы хотим производить лучшие автомобили, которые когда-либо видел мир, и я считаю, что это критически важно для будущего Toyota.

Что вы узнали о том, чтобы быть лидером, за два года пребывания на посту президента Toyota?

Я не считаю себя лидером в том смысле, в каком вы это имеете в виду. Я только что говорил всем в компании, что мы должны делать то, что нас учат делать правильно. Я могу проверить, насколько хорошо люди понимают принципы Toyota в повседневном управлении в любой сфере деятельности. Я хожу в разные места, чтобы узнать себя. Однако мои собственные возможности и возможности ограничены. В Toyota у нас есть большая команда менеджеров, в том числе восемь исполнительных вице-президентов, которые пользуются свободой практиковать Toyota Way в своих сферах ответственности.Я доверяю это делать нашим менеджерам, но при возникновении проблем я хочу, чтобы они сначала приходили ко мне с плохими новостями. Кроме того, мои коллеги просят меня поговорить, выговориться. У нас много часов дебатов и дискуссий, и так же, как мои коллеги высказывают свое мнение, я излагаю свои собственные взгляды. Это мой стиль управления. Такое лидерство важно сегодня. Конечно, мы должны принимать решения быстро, но мы должны делать это последовательно, тщательно и непредвзято. Как вы могли заметить, я не боюсь этого делать.

Мы были скромными; это было традиционным характером Toyota. Теперь, конечно, мы постоянно напоминаем себе: «Не будь высокомерным».

Многие руководители Toyota говорят о важности Toyota City в формировании компании и о ценностях работы в маленьком городке. Вы согласны? В конце концов, можно утверждать, что провинциализм Детройта также является причиной его проблем. В Toyota завтрашнего дня — компании, которая работает в Шанхае, Лос-Анджелесе, Сан-Паулу и Токио — как вы будете управлять ценностями руководителей и сотрудников Toyota?

Я тоже считаю, что движущей силой роста Toyota является то, что наша штаб-квартира находится в Toyota City.Здесь мы концентрируемся на работе, и все мы придерживаемся одних и тех же ценностей. Это отличная среда для заботы о людях. Наша философия создания вещей наилучшего качества зародилась в Тойота-Сити, который несколько изолирован от остального мира. Мы находимся в глуши; ничего не остается кроме работы! Toyota такая, какая она есть, потому что ее взрастили в этой среде. Пока мы сохраняем этот дух — почти безумное стремление к качеству — компания Toyota будет оставаться верной своим ценностям.Мы были скромными; это было традиционным характером Toyota. Теперь, конечно, мы постоянно напоминаем себе: «Не будь высокомерным». Вот почему мы должны обучать наших людей по всему миру, чтобы они действительно понимали путь Toyota. Нам также необходимо собрать местных сотрудников в каждой стране в таких местах, как Toyota City. Это позволит им впитать наши концепции и образ мышления. Для меня это еще одна приоритетная задача: локализовать наши операции и объединить их в одну группу. К счастью, специалисты Toyota уже распространяют эти идеи по всему миру.Без этих миссионеров глобальная экспансия подвергает Toyota огромному риску.

С одной стороны, многие люди в Toyota каждый день принимают сотни мелких решений, чтобы улучшить ситуацию. С другой стороны, компания стабильно и терпеливо растет. Как вы управляете этими двумя временными горизонтами — быстрым ритмом постоянного улучшения и устойчивым ритмом стабильного роста?

Я не верю, что эти два ритма разные. После того, как вы укажете направление, в котором должна двигаться компания, и пока вы придерживаетесь этого направления, вы можете предоставить другим людям делать то, что необходимо для достижения цели.Когда люди движутся в правильном направлении, мелкие движения и основные движения останутся согласованными. Фактически, небольшие изменения связаны с большими изменениями; люди, принимающие все эти мелкие решения вместе, делают возможными крупные движения. Как вы думаете, почему Toyota до сих пор добивалась успеха? Мы делаем то же самое, что и всегда; мы последовательны. В нашей компании нет гения. Мы просто делаем то, что считаем правильным, каждый день пытаясь улучшить каждую мелочь и каждую деталь. Но когда накапливаются 70 лет очень маленьких улучшений, они становятся революцией.

Mazda Toyota Manufacturing увеличит инвестиции в Алабаме на 830 миллионов долларов

Инвестиции подтверждают стремление Mazda и Toyota производить продукцию высочайшего качества на всех своих производственных объектах.

Инвестиции также включают модификацию производственной линии для улучшения производственных процессов, поддерживающих автомобиль Mazda, и изменения конструкции еще не анонсированного внедорожника Toyota, который будет производиться на заводе в Алабаме.

Новый завод будет способен производить до 150 000 единиц будущей модели кроссовера Mazda и до 150 000 единиц внедорожников Toyota в год.

ПЛАН НАЙМА

MTM продолжает планировать создание до 4000 новых рабочих мест и на сегодняшний день наняла около 600 сотрудников, а также планирует возобновить прием заявок на производственные должности в конце 2020 года. Первоначальный прием на работу начался в январе.

«Mazda Toyota Manufacturing с гордостью называет Алабаму своим домом.Благодаря активной поддержке со стороны наших партнеров в штате и на местном уровне, мы смогли и дальше внедрять передовые производственные технологии, обеспечивать обучение членов команды мирового уровня и разрабатывать производственные процессы высочайшего качества », — сказал Марк Бразил, вице-президент по административным вопросам в MTM. .

«Готовясь к запуску производства в следующем году, мы с нетерпением ждем возможности развивать нашу будущую рабочую силу и работать в качестве компании из родного города на долгие годы», — добавил он.

Продолжается полномасштабное строительство завода в Алабаме, завершено от 75 до 100 процентов кровли, сайдинга, плит перекрытия, воздуховодов, противопожарной защиты и электрооборудования. Строительство началось в начале 2019 года .

«Эти новейшие инвестиции наших партнеров в Mazda Toyota Manufacturing демонстрируют неизменную уверенность компании в способности нашего сообщества предоставить сильную, квалифицированную рабочую силу для удовлетворения требований к качеству и надежности», — сказал мэр Хантсвилла Томми Бэттл.

«Мы с нетерпением ждем того дня, когда с конвейера соедут первые машины», — добавил он.

«Мы очень рады узнать об этих дополнительных инвестициях, сделанных Mazda Toyota Manufacturing», — сказал председатель комиссии округа Лаймстоун Колин Дейли.

«Мы по-прежнему благодарны MTM за их веру в наше сообщество и надеемся на наше сотрудничество с ними на долгие годы».

УВЕЛИЧИВАЮЩЕЕ УДАР

Грег Кэнфилд, секретарь Министерства торговли Алабамы, сказал, что новые инвестиции MTM увеличат экономическое воздействие проекта, который должен преобразовать регион Северной Алабамы.

«Благодаря этим расширенным инвестициям Mazda Toyota Manufacturing USA добавляет новые технологии и возможности на производственное предприятие, которое уже было спроектировано как одно из самых эффективных заводов в автомобильной промышленности», — сказал Кэнфилд.

«Мы уверены, что новаторское сотрудничество между Mazda и Toyota будет стимулировать рост не только для компаний, но и для Северной Алабамы на протяжении нескольких поколений».

Mazda Toyota Manufacturing запустит вторую волну производства, наняв

Компания сделает публичное объявление во время мероприятия в Facebook в 15:30 в четверг.

«Когда вы присоединяетесь к производственной команде Mazda Toyota, вы становитесь частью чего-то большего.Позиции членов нашей производственной группы — это возможности карьерного роста в команде мирового класса, состоящей из высококвалифицированных, высококвалифицированных сотрудников, поддерживаемых руководством, приверженным личному успеху каждого сотрудника в нашей команде », — сказала Джанетт Хостеттлер, вице-президент по производству в MTM.

«Мы с нетерпением ждем начала следующего этапа приема на работу и призываем всех, кто хочет присоединиться к нашей команде, настроиться на мероприятие Facebook Live, чтобы узнать больше», — сказала она.

#MazdaToyotaManufacturing проведет #hiring Q&A в этот четверг, 3 декабря, в 15:30 через Facebook Live — https: // t.co / LUphF9lCRz.

7 декабря MTM приступит к набору 2-го этапа своей производственной группы, около 3000 должностей. Настройтесь на четверг, чтобы узнать больше! pic.twitter.com/NMnxh8VuMp

— asmartplace (@asmartplace) 30 ноября 2020 г.

MTM должен открыться в следующем году. В конечном итоге на заводе будет работать до 4000 рабочих.

AIDT , главное агентство штата по развитию персонала, помогает MTM в процессе найма.Мероприятие в четверг в Facebook состоится на странице AIDT .

В августе, когда MTM объявила о дополнительных инвестициях 830 миллионов долларов в завод в Алабаме, компания заявила, что ее количество сотрудников достигло 600. Первоначальный наем производственной группы начался в январе 2020 года.

«Партнерство между штатом Алабама и Mazda Toyota Manufacturing было большим не только для нашего штата, но и для наших граждан», — сказал Эд Кастиль, глава AIDT и заместитель секретаря Министерства торговли Алабамы.

«Мы гордимся тем, что поддерживаем их потребности в найме и обучении, поскольку они переходят к следующему этапу своего процесса и дают большему количеству жителей Алабамы возможность быстро начать свою производственную карьеру», — добавил Кастиль.

Новые рабочие места — это прямой наем, штатные должности в производственной команде MTM. Начальная заработная плата членов производственной бригады составляет 17 долларов в час, при этом максимальная заработная плата составляет 23 доллара в час плюс надбавка за смену.

членам производственной группы MTM предоставляются льготы в первый день работы, включая оплачиваемый отпуск, программу скидок на транспортные средства, а также медицинское, стоматологическое и офтальмологическое страхование.Сотрудники также имеют право участвовать в MTM 401 (k) с 6% совпадением с работодателем через 60 дней.

Заинтересованные кандидаты могут подать заявку начиная с понедельника на сайте компании .

Продажа автомобилей, финансовые услуги и многое другое

По словам американских автопроизводителей и United Auto Workers, государственная помощь не подлежит обсуждению. Денежные вливания со стороны налогоплательщиков необходимы для защиты жизненно важной отрасли, сохранения занятости людей и сохранения статуса Детройта как одного из «сияющих маяков» торговли.«Тем не менее, крупнейшей в мире автомобильной компании удается не только выжить без посторонней помощи, но и получить выручку в размере 272 млрд долларов за 2019 финансовый год. Toyota Motor Corp. (TM) получает доход за счет трех основных операций: автомобилестроение, финансовые услуги и другие виды деятельности, включая производство автомобилей. неавтомобильные машины и различные другие виды деятельности.

Компания Toyota со штаб-квартирой в Японии начала свою деятельность в 1920-х годах как производитель ткацких станков. После разработки и продажи патента на автоматизированный ткацкий станок основатель Сакичи Тойода занялся автомобильным бизнесом.Первые автомобили Toyota были построены в начале 1930-х годов, а Toyota Motor Company была основана в 1937 году. Первоначально сосредоточившись на компактных автомобилях, Toyota в конечном итоге расширила производство пикапов, внедорожников, грузовиков, спортивных автомобилей и других транспортных средств. Постепенно компания превратилась в одного из крупнейших производителей автомобилей в мире; действительно, по состоянию на 2017 год Toyota является крупнейшим производителем в мире.

Toyota производит 10 миллионов автомобилей ежегодно, из них 2,8 миллиона — в Северной Америке.И ожидается, что это последнее число будет расти благодаря эффекту масштаба. Японский автопроизводитель консолидировал свои операции в США в Плано, штат Техас, куда он перенесет производственные мощности из 11 производственных точек и трех торговых сетей, а также североамериканский штаб-квартиру компании по продажам, маркетингу и финансированию.

За 2019 финансовый год, закончившийся 31 марта 2019 года, Toyota сообщила о чистой выручке в размере почти 30 226 миллиардов иен или около 272 миллиардов долларов. Это на 2,9% больше, чем выручка за 2018 финансовый год.По состоянию на 17 июля 2019 года рыночная капитализация Toyota составляет 185,4 миллиарда долларов.

Быстрый факт

С 2012 года Toyota производит не менее 10 миллионов автомобилей в год.

Бизнес-модель Toyota

Toyota генерирует большую часть своей выручки от автомобильного бизнеса, который можно разделить на отдельные подсегменты в зависимости от бренда и географической ориентации. В целом за 2019 финансовый год компания продала чуть менее девяти миллионов автомобилей. Компания также получает доход от своего подразделения финансовых услуг и третьего, гораздо меньшего по размеру крыла, которое занимается разным бизнесом.

Ключевые выводы

• Около 90% доходов Toyota поступает от продаж автомобилей.
• Меньшая часть доходов компании генерируется отделом финансовых услуг, а также другими коммерческими операциями.
• Помимо легковых автомобилей, Toyota также производит вилочные погрузчики и различную другую технику.

Автомобильный бизнес Toyota

Автомобильный бизнес Toyota состоит из нескольких отдельных бизнес-единиц, каждое из которых является гимном повышению эффективности в Японии.Первым и наиболее прибыльным из них является Lexus, известный бренд роскоши автопроизводителя. Компания настолько сильно относится к Lexus, что это подразделение находится под непосредственным контролем президента компании.

В прошлом году Lexus отпраздновал 10-миллионный проданный автомобиль за всю свою историю, включая купе и внедорожники. Несмотря на то, что Lexus является японским брендом, который технически продается по всему миру, Lexus продает чрезвычайно непропорционально большую долю своих автомобилей в Соединенных Штатах, при этом показатели продаж Lexus в Северной Америке обычно составляют около 300 000 в год.

Бренд Lexus возник в начале 1990-х годов как конкурент новым люксовым брендам других массовых японских автопроизводителей, таким как Honda Acura и Nissan Infiniti. Поколение спустя Lexus превзошел эти бренды, чтобы напрямую конкурировать с тяжеловесами роскошного подразделения, включая BMW и Mercedes-Benz. До сих пор успех Lexus на следующем уровне был невысоким.

В корпорации также есть подразделения, занимающиеся продажей автомобилей по географическим регионам.Например, Toyota Motor North America — это холдинговая компания со штаб-квартирой в Техасе, которая разрабатывает, производит и продает определенные автомобили Toyota по всей Северной Америке. В Штатах Toyota является гордым производителем Camry, самого продаваемого автомобиля в Америке, за которым следуют Corolla, Highlander, Tundra и RAV4 соответственно.

Большая часть продаж автомобилей Toyota приходится на Японию и Северную Америку, хотя меньшая часть продаж приходится на Европу и другие части Азии.

Отдел финансовых услуг Toyota

В отличие от некоторых других крупных автопроизводителей, Toyota получает относительно небольшую часть своей выручки от финансовых операций.Хотя подразделение финансовых услуг Toyota растет быстрее, чем продажи автомобилей, компания по-прежнему остается в первую очередь производителем и во вторую очередь кредитором. В прошлом году на долю автомобильной деятельности приходилось почти 90% общемировой выручки, тогда как на финансовые услуги приходилось едва ли 6%.

Toyota Financial Services — дочерняя компания, специализирующаяся на финансировании продаж автомобилей, кредитных картах и ​​других сопутствующих услугах. Она работает примерно в 30 странах, охватывая около 90% рынков Toyota Motor Corporation.

Прочие предприятия Toyota

Помимо продажи автомобилей и финансирования, Toyota также получает доход от других коммерческих операций и инвестиций. Компания владеет долями в других автомобильных компаниях, таких как Subaru, Isuzu и Mazda. Он также интересуется биотехнологиями, робототехникой, аэрокосмической и другими отраслями. В последнее десятилетие Toyota уделяла особое внимание разработке гибридных электромобилей и связанных с ними технологий.

Быстрый факт

По состоянию на май 2019 года Toyota входила в число 15 крупнейших компаний мира по рыночной капитализации.

Планы на будущее

С момента своего основания Toyota следует тому, что она называет «пятью основными принципами Toyota», набором ценностей и руководящих принципов, которые определяют все решения компании. Согласно отчету о корпоративном управлении за 2019 год, компания решила в краткосрочной перспективе сосредоточиться на стимулировании инноваций, особенно в областях робототехники и искусственного интеллекта (ИИ), а также на развитии своего бизнеса. Среди других целей компания стремится повысить «подключенные» возможности своих транспортных средств и в будущем создать новые сервисы мобильности.Компания также уделяет особое внимание устойчивости и окружающей среде: Toyota поставила перед собой цель устранить выбросы углекислого газа из своих автомобилей к 2050 году.

Ключевые проблемы

Хотя Toyota является доминирующей автомобильной компанией, она, тем не менее, сталкивается с множеством проблем. Одна из самых больших из них — это конкуренция, особенно со стороны других известных производителей автомобилей по всему миру. Поскольку сейчас Toyota конкурирует во всех классах автомобилей, ей угрожают продажи со стороны нескольких конкурентов.

Адаптация — ключ к успеху

Чтобы оставаться успешной, компания также должна продолжать адаптироваться. Хотя Toyota пользуется огромным признанием и лояльностью клиентов, изменение вкусов, появление новых технологий и усиление чувства экологической ответственности со стороны клиентов требуют, чтобы Toyota вкладывала большие суммы денег в разработку новых продуктов и инструментов. Если Toyota не предвидит, как изменится автомобильная промышленность, и не отреагирует соответствующим образом, она может потерять бизнес.

Бережливое производство сделало Toyota историей успеха, которой она является сегодня

Инвестиции в нашу экономику

Одной из величайших историй успеха производства в мире является Производственная система Toyota (TPS) — философия, которая организует производство и логистику в Toyota, включая ее взаимодействие с поставщики и покупатели.

TPS более широко известно как «бережливое производство». Он был в значительной степени создан основателем Toyota Сакити Тойода, его сыном Киичиро Тойода и главным инженером Toyota Тайити Оно.Основная цель TPS — устранение отходов, называемых «муда». «Семь отходов» — это инструмент для дальнейшей классификации «муда».

Чтобы исключить отходы, важно точно понимать, что такое отходы и где они существуют. Хотя продукция разных заводов значительно различается, типичные отходы, обнаруживаемые на производственных предприятиях, весьма схожи. Для каждого вида отходов существует стратегия уменьшения или устранения их воздействия на компанию, тем самым повышая общую производительность и качество.

Семь отходов:

1. Перепроизводство — Проще говоря, перепроизводство — это изготовление предмета до того, как он действительно понадобится.Перепроизводство обходится производственному предприятию очень дорого, поскольку оно препятствует плавному перемещению материалов и фактически снижает качество и производительность. Производственную систему Toyota также иногда называют производством «точно в срок», потому что каждый элемент изготавливается именно так, как это необходимо. Перепроизводство может привести к чрезмерному времени выполнения заказа, привести к высоким затратам на хранение и затруднить обнаружение дефектов. Простое решение проблемы перепроизводства — это перекрыть кран; это требует большого мужества, потому что проблемы, которые скрывают перепроизводство, будут обнаружены.Концепция состоит в том, чтобы планировать и производить только то, что можно немедленно продать или отправить.
2. Ожидание — Когда товары не движутся или не обрабатываются, ожидание происходит напрасно. Большая часть времени выполнения заказа продукта связана с ожиданием следующей операции; Обычно это происходит из-за плохого потока материала, слишком больших производственных циклов и слишком больших расстояний между рабочими центрами. Связывание процессов вместе таким образом, чтобы один передавался непосредственно в следующий, может значительно сократить время ожидания.
3. Транспортировка — Транспортировка продуктов между процессами требует дополнительных затрат, которые не добавляют ценности продукту. Чрезмерное перемещение и обращение вызывают повреждение и могут ухудшить качество. Транспорт может быть трудно сократить из-за предполагаемых затрат на перемещение оборудования и процессов ближе друг к другу.
4. Несоответствующая обработка — Многие организации используют дорогое высокоточное оборудование там, где было бы достаточно более простых инструментов.Toyota славится использованием недорогой автоматизации в сочетании с безупречно обслуживаемым оборудованием. Инвестирование в более компактное и гибкое оборудование, где это возможно, значительно сократит отходы от неправильной обработки.
5. Ненужные запасы — Избыточные запасы увеличивают время выполнения заказа, занимают производительную площадь, задерживают выявление проблем и препятствуют общению.
6. Ненужное / чрезмерное движение — Эти отходы связаны с эргономикой и наблюдаются во всех случаях сгибания, растяжения, ходьбы, подъема и дотягивания.Это также вопросы здравоохранения и безопасности, которые в современном обществе сутяжнического становятся более серьезной проблемой для организаций.
7. Дефекты — Ремонт или утилизация напрямую влияют на чистую прибыль и могут привести к огромным расходам для организаций.

Первым шагом к достижению цели стать бережливым производителем является выявление и устранение семи отходов. Как стало известно Toyota и другим организациям мирового уровня, клиенты будут платить за работу с добавленной стоимостью, но не за отходы.

Toyota уже давно признана лидером автомобильной промышленности в производстве и производстве. Эта система больше, чем какая-либо другая часть компании, сделала Toyota той компанией, которой она является сегодня.

По иронии судьбы, Toyota черпала вдохновение в производственной системе в Соединенных Штатах. Это произошло, когда делегация Toyota посетила Соединенные Штаты для изучения их коммерческих предприятий. Впервые они вдохновились своей производственной системой в американском супермаркете — точнее, Piggly Wiggly.Они увидели ценность в том, что супермаркет переупорядочивал и пополнял запасы товаров только после того, как эти товары были куплены покупателями.

Toyota применила урок Piggly Wiggly, уменьшив количество запасов, которые она будет держать, до уровня, который потребуется ее сотрудникам в течение небольшого периода времени, а затем впоследствии изменит порядок. Это в высшей степени характерно для системы своевременной инвентаризации.

Общая цель — ограничить ресурсы, используемые в производственной системе, только теми, которые необходимы.Есть шесть других целей, которые являются ключом к достижению общей цели.

Первый — Оптимизируйте каждый отдельный этап производственной системы. Другими словами, сделайте каждую часть максимально эффективной, чтобы получить максимальную отдачу от наименьшего.

Второй — Сделайте товар без изъянов и дефектов. Это гарантирует, что каждая часть производственной линии будет работать в соответствии с планом.

Третий — Снижение стоимости производства. Чем дешевле производить продукт, тем больше прибыль для компании.

Четвертый — Сделайте продукт, который востребован потребителями. Если нет спроса, то теряются только деньги.

Пятый — Система должна быть гибкой. Не всегда все идет по плану, и система должна быть достаточно гибкой, чтобы ее можно было легко модифицировать.

Шестой — Между клиентами и поставщиками должны быть прочные и надежные отношения. Поскольку производство «точно в срок» означает, что под рукой практически нет дополнительных запасов или материалов, компаниям необходимо полагаться друг на друга, чтобы быть надежными и своевременными.

Несмотря на то, что низкий уровень запасов, безусловно, является ключевым компонентом производственной системы Toyota, не менее важны простые и низкотехнологичные фундаментальные основы системы — строгое соблюдение процедур, постоянное совершенствование (так называемое «кайдзен»), достижение корень проблем и уважение к линейным работникам.

Официальные лица Toyota говорят, что ключом к системе является то, что она использует знания и идеи членов команды, а также предоставляет им большую подготовку и ответственность.Только за счет использования творческих способностей сотрудников Toyota может постоянно совершенствоваться.

Факт остается фактом: на производстве некоторые работы опасны или трудны.