Компания рено: Логотип Renault: значение эмблемы Рено, история, информация

Логотип Renault: значение эмблемы Рено, история, информация

Значение эмблемы Рено, история, информация

Логотип Renault (2015-Наст. время)

Renault: информация

Год основания	1899
Основатели	Луи Рено Марсель Рено Фернан Рено
Штаб-квартира	Булонь-Бийанкур, Франция
Слоган	«Энергия жизни»
Обзор	Renault не так давно был одиннадцатым автопроизводителем в мире по объему производства, 50,5% продаж машин пришлись на государства за пределами Европы. Альянс Renault-Nissan является четвертой по величине автомобильной группой в мире.

Логотип Renault (2007)

Значок, известный всем поклонникам Renault, был впервые представлен в 1992 году. Позже логотип был обновлен, и в 2004 и 2007 годах были внесены некоторые изменения. Именно тогда название компании появилось на значке вместе с желтым квадратом, что сделало эмблему более динамичной и современной. Каждая деталь имеет особое значение и относится к конкретным качествам компании и автомобилей, которые она производит. Например, серебристый цвет означает изысканность и креативность. Желтый фон означает процветание и оптимизм.

Значок Renault (1992)

«Алмазная» ромбическая эмблема используется с 1992 года. Однако в 2004 и 2007 годах она была пересмотрена, были введены желтый квадрат и надпись «Renault», что, очевидно, придало логотипу Renault более современный и аккуратный вид.

Эмблема Renault (1972)

В 1972 году для ребрендинга был нанят известный венгерско-французский художник-график Виктор Вазарели. Он проделал фантастическую работу, сделав логотип Рено более аккуратным, последовательным и «чистым», представив угловые линии и сохранив при этом основную форму ромба.

Ромбический логотип Renault претерпел немало изменений с момента его первого использования в 1923 году. Нынешний логотип Renault был выпущен в 2015 году. Предыдущий логотип был переработан студией Saguez & Partners в 2007.

О компании РОЛЬФ | История марки Renault

Renault

История компании Renault насчитывает уже более века. С самых первых лет и по сегодняшний день французский производитель остается в авангарде автомобилестроения, внедряя передовые технологии и предлагая своим клиентам качественные и надежные автомобили для жизни.

Компания братьев Рено

Компания братьев Рено была основана в 1899 году. Новая фирма сделала ставку на выпуск недорогих компактных автомобилей высокого качества. Первая мировая война внесла коррективы в ее работу, однако уже в 20-е годы предприятие Луи, Марселя и Фернана Рено стало активно расширять производство легковых автомобилей и других видов транспорта. В 1921 году в Булонь-Бийанкуре был запущен первый конвейер. Накануне Второй мировой войны «Анонимное общество заводов Renault» выросло в полноценную корпорацию — увеличилось число предприятий во Франции, были построены заводы в Великобритании и Бельгии. Луи Рено стал единоличным владельцем компании.

Renault после войны

Сразу после войны, в 1945 году, концерн Renault был преобразован в государственное предприятие.(Луи Рено скончался в октябре 1944 года). Национализация не изменила философию компании — главными принципами по-прежнему оставались постоянная модернизация производства и выпуск доступных и качественных легковых автомобилей.

Маленький народный автомобиль
Первый «маленький народный автомобиль» Renault 4CV выпускался в течение 15 лет, а модель DAUPHINE помогла французской марке получить мировое признание. Концерн продолжал активно расширять модельный ряд: так, в 1965 году было запущено производство первого в мире хетчбэка, который получил имя Renault 16. Именно в то время благодаря Renault в обиход вошло выражение voiture à vivre (автомобиль для жизни).

Активный рост

Активный рост корпорации продолжался до начала 1980-х годов. Открывались новые заводы во Франции, а в других странах Европы, Азии, Латинской Америки и в Канаде появлялись предприятия по сборке.

К концу 1970-х компания Renault вышла в лидеры автомобильного рынка Франции и стала экспортером автомобилей номер один в Европе.

Renault ESPACE

В 1980-х годах компания вывела на рынок целый ряд популярных моделей — одним из самых ярких примеров может служить Renault ESPACE, первый минивэн европейского производства. Cледующее десятилетие принесло важнейшие перемены, которые помогли французскому концерну сделать шаг вперед: в июле 1990 года предприятие стало акционерным обществом, а в 1996 году завершился процесс приватизации.

 

Новые стандарты производства

Компания начала внедрять новые, более прогрессивные стандарты производства, в том числе стала обращать серьезное внимание на вопросы экологии. В тот период был начат выпуск знаменитой модели Renault CLIO, впоследствии названной автомобилем 2006 года в Европе.

Расширение Renault

Очередной вехой стало значительное расширение Renault в конце девяностых – начале двухтысячных годов: компания создала альянс с японским автопроизводителем Nissan, приобрела румынское предприятие Dacia и южнокорейское Samsung Motors.

Это обеспечило корпорации выход на новые рынки Азии, Восточной Европы и США. Именно в тот период появились популярнейшие модели Renault MEGANE и LAGUNA, а затем и LOGAN — автомобиль, с которым компания Renault отправилась покорять развивающиеся рынки.

Электрокары

Одним из ключевых направлений в последние годы стала разработка доступных моделей на альтернативном топливе: в 2011–2013 годах Renault представила на рынке первые электрокары. Кроме того, началась экспансия французского производителя в Северную Африку, где сегодня под логотипом Renault уже открыты первые предприятия — в Марокко и Алжире.

Renault Россия

Многие современные достижения компании Renault связаны с Россией. В настоящий момент компания Renault — один из ведущих поставщиков и производителей автомобилей на отечественном рынке. Сегодня на российских конвейерах в Москве и Тольятти осуществляется сборка таких моделей Renault, как LOGAN (и Новый LOGAN), SANDERO (и Новый SANDERO), FLUENCE, DUSTER и MEGANE, с высокой долей локализации компонентов.

В 2013 году и по результатам первого полугодия 2014 года марка Renault признана иностранным брендом номер один на российском рынке. В этот период было выпущено рекордное количество автомобилей Renault, а общая доля французской марки выросла до 7,6% в 2013 году и 7,8% по результатам первого полугодия 2014 года, несмотря на общий спад активности рынка.

Адаптация технологий

Специальный инженерно-технический центр Renault занимается адаптацией технологий концерна для эксплуатации автомобилей в российских условиях.

История создания и развития марки Renault. Узнайте, как был создан и развивался автомобильный бренд Рено, и чем Рено известен в наше время.

Renault Group

Участник альянса Renault-Nissan.

Штаб-квартира находится в городе Булонь-Бийанкур, недалеко от Парижа, Франция.

История марки Renault начинается в 1898 году. Молодой инженер по имени Луи Рено создал первый в своей жизни автомобиль и оснастил его первой в истории коробкой передач. На следующий год Луи вместе с братьями Фернаном и Марселем зарегистрировал фирму под названием «Братья Рено».

Как и многим автопроизводителям, во время мировых войн в первой половине прошлого века фирме «Рено» пришлось выпускать военную продукцию и грузовой транспорт. Когда же Европа снова вернулась к мирной жизни, французская компания возобновила работу по выпуску легковых автомобилей. Первой послевоенной моделью в истории «Рено» стал Renault 4 CV. Выход компактной и недорогой машины на рынок ознаменовал приход новой эры, когда личный транспорт стал доступен абсолютно всем.

1950-1960-е годы в истории Renault отмечены выходом на международные рынки. Тогда были открыты заводы компании в Испании, Англии, ЮАР и Японии.

На протяжении всей своей истории компания «Рено» выпускает и коммерческий транспорт. Нельзя забыть и о спортивных достижениях французской марки. Именно во второй половине XX века она закрепилась в Формуле 1.

Отсчет современной истории компании «Рено» ведется с 1990 года, когда она была преобразована в акционерное общество и выпустила на рынок модель, которая уже через год стала европейским «Автомобилем года» и до сих пор находится в числе наиболее востребованных машин во всем мире — Clio.

С 1999 года марка Renault входит в одноименную группу компаний, в которой также состоят марки Dacia и Renault Samsung Motors. Также с 1999 года французский автопроизводитель сотрудничает с японской компанией Nissan. Благодаря уникальному альянсу с этой компанией Renault Group стала пятым по величине производителем автомобилей в мире.

В России первые автомобили марки Renault появились еще в начале XX века: именно на них передвигалась императорская семья. В 1916 году было создано акционерное общество «Русский Рено», а в Рыбинске началось строительство завода Renault, который был национализирован после революции. Уже в новой истории (1992-1993 гг.) компания Renault открыла свой первый российский офис в Москве, а в июле 1998-го было подписано соглашение с правительством Москвы о создании совместного предприятия «Автофрамос». Это название скомпоновано из слов «авто», «Франция» и «Москва». Через год на базе завода АЗЛК был открыт цех неполной сборки, где выпускались автомобили Renault Megane и Renault 19, а затем Clio Symbol. В 2003 году началось строительство завода полного цикла для производства Renault Logan, завершившееся в апреле 2005 года. Уже в 2006 году Logan стал самым продаваемым иностранным автомобилем в России. Доля Renault в капитале ОАО «Автофрамос» постепенно увеличивалась, пока в ноябре 2012 года не дошла до 100%. В июле 2014 года российское предприятие сменило название на ЗАО «Рено Россия», напрямую связав свое имя со славной историей компании. Помимо «Рено Логан» сейчас в России производятся Sandero, Megane, Fluence и Duster.

В настоящее время Renault является одной из самых популярных и продаваемых автомобильных марок в России. В 2014 году дилерская сеть Renault стала крупнейшей среди иностранных брендов: свыше 180 автосалонов от Калининграда до Владивостока.

Сайт компании: https://www.renault.ru

История — О компании — Renault Trucks Россия

История Renault Trucks

Откройте для себя историю Renault Trucks начиная с 1894 года и до наших дней

История Renault Trucks – поистине уникальный путь становления бренда длиною в  125 лет.

С 1894 года по наши дни компания Renault Trucks четко следует  цели максимально эффективно обслуживать своих клиентов, а также улучшать качество транспортных перевозок, являющихся неотъемлемой частью современного мира.

Откройте  для себя более 100 лет необыкновенного наследия, отраженного в фильме  “Пионеры с 1894 года”, повествующего о  зарождении и становлении бренда Renault Trucks, начиная с ключевого события, когда Мариус Берлие (Marius Berliet) спроектировал и создал одноцилиндровый двигатель и сконструировал свой первый бензиновый автомобиль.

 

 

 

1894-1909 : Эра первооткрывателей

 

В Лионе Мариус Берлье (Marius Berliet) задумывает и изготовляет одноцилиндровый двигатель, затем конструирует первый автомобиль на бензине. В 1906 году он производит свой первый грузовик.

В Билянкуре (Billancourt), пригороде Парижа, Луи Рено (Louis Renault) создает в 1898 коробку передач с 4 скоростями, затем собирает свой первый автомобиль, вернее автомобильчик мощностью ¼ лошадиной силы. Он начинает производство первых малотоннажных грузовиков с 1900 года и изобретает в 1906 предка городских автобусов для Парижа.

 

 

1919-1928 : разнообразить производство, чтобы сохранить постоянство

 

У Берлье (Berliet) 40 грузовиков СВА производились каждый день чтобы присоединиться к автомобилям, которые направлялись на фронт в Вердене (Verdun). У Renault 600 такси, внесшие свой вклад в победу на Марне (Marne), навсегда вошли в историю.

В 1917 году фирма с известным ромбом создала первый в истории настоящий танк. А первый грузовик 4х4 был построен фирмой Латил (Latil). Это было логическим продолжением первого транспортного средства с передней ведущей осью, созданного в 1898 году.

 

1919-1928 : разнообразить производство, чтобы сохранить постоянство

Луис Рено (Louis Renault) и Мариус Берлье(Marius Berliet), промышленные гении, строят свои автомобильные производства. Берлье также принимает участие в производстве танка Renault FT 17, заказанного французским правительством.

1923 году Renault было первой компанией, которая предложила тягач для автодорог. В этом же году появились автомобили, оборудованные газогенераторами на дровах и первый тягач, оборудованный тормозом с усилителем, действующим на все четыре колеса. В 1928 году на грузовик был установлен первый дизельный двигатель.

 

1952-1978 : этапы создания группы

Между 1952 и 1974 годами, Лаффли (Laffly), Роше Шнейдер (Rochet Schneider), Камива (Camiva) и Грузовое Подразделение Ситроен (Citroën Poids Lourds) вошли в состав группы Берлье (Berliet), которая создала в 1957 году грузовик Берлье T100, самый большой грузовик в мире!

В 1955 году родилась группа Савьем (Saviem) путем объединения Латиль (Latil), грузового подразделения Renault и Сомуа (Somua).В 1955 году в группу Савьем влился Ришар Континенталь (Richard Continental), а в 1975 году — Синпар (Sinpar). В 1978 году Берлье (Berliet) и Савьем объединяются, чтобы создать единственного французского производителя грузовиков тяжелого класса, который с 1978 году получает название Рено Веикюль Индустриель (Renault Véhicules Industriels) — грузовое подразделение группы Renault.

 

Начиная с 1983 года — к первому месту в мире

Рено Веикюль Индустриель (Renault Véhicules Industriels) продолжает создание мощной промышленной международной группы с присоединением европейского Додж (Dodge Europe) в 1983 году и легендарного американского Мак (Mack) в 1990 году.

1992 год — новый важный этап: Рено Веикюль Индустриель (Renault Vehicules Industriels) становится Рено В.И. ( Renault V.I).

 

 

НОВЫЙ ВЕК – НОВЫЕ АМБИЦИИ

В 2001 году Рено В.И. входит в группу Volvo. И в 2002 году берет коммерческое название Renault Trucks.

Первое десятилетие нового тысячелетия ознаменовалось большими успехами в продажах обновленного поколения Renault Trucks. Premium и Magnum стали настоящими бестселлерами, в том числе на российском рынке. А мощный и сверхнадежный Kerax задал высочайшую планку в строительных работах на самых сложных участках работ.

Именно популярность этих моделей и успешная экспансия на отечественном рынке сподвигли компанию стать участником проекта по строительству завода по производству грузовых автомобилей в Калуге, откуда в 2009 году с конвейера сошли первые модели Kerax и Premium.

Renault Trucks всегда был брендом, который заражал эмоциями. В ДНК нашей марки – азарт, страсть к приключениям и познанию пределов возможностей. Именно в то десятилетие ярче всего блистали гоночные грузовики Renault Trucks на этапах European Truck Racing, а в 2009 году прошла экспедиция Cape-to-Cape от Норвегии до юга Африки, ставшая поистине легендарной. Кстати, часть того маршрута пролегала по территории нашей страны, и в интернете можно найти массу фотографий, как исполинские грузовики Renault Trucks начинают движение от Дворцовой площади в Санкт-Петербурге к следующей точке пути.

 

ЭПОХА ПЕРЕМЕН

С начала 10-хх годов бренд Renault Trucks получил новый импульс в своем развитии. В июне 2013 года в Лионе проходит грандиозная премьера нового модельного ряда, который получает свои наименования по аналогии с самыми первыми моделями более чем столетней давности. Широкой публике представлена гамма, включающая в себя магистральную и региональную Т-серию, строительные грузовики К-серии, выносливые и надеждые автомобили С-серии для транспортно-строительного цикла и маневренные развозные машин D-серии.

Инвестиции в ее разработку превысили 2 млрд евро и 7 лет упорного труда тысяч специалистов компании.

Новая грузовая серия Renault Trucks была с восторгом принята клиентами и экспертами рынка. Уже через год, в сентябре 2014 года, автомобили Т-серии получают престижную награду «Международный грузовик года-2015» в качестве признания за значительные инновационные достижения в области комфорта, безопасности, дизайна и топливной эффективности.

В 2010-х годах значительно расширяется география присутствия Renault Trucks в мире. Более чем в 100 странах продаются грузовики нашего бренда, которые обслуживаются в широкой сети из более чем 1400 фирменных сервисных станций Renault Trucks. В России клиентам марки рады в 78 авторизованных СТО от Калининграда до Владивостока.

Активно развивается направление телематических услуг. Благодаря транспортно-информационной системе Optifleet и системе мониторинга InfoMAX десятки тысяч клиентов Renault Trucks по всему миру получили возможность в режиме онлайн следить за состоянием своих автопарков, маршрутами движения автомобилей, их загрузкой, расходом топлива и режимом труда и отдыха водителей, делая свой бизнес проще и рентабельнее.

Компания Renault Trucks всегда стремилась смотреть в будущее и быть на несколько шагов впереди развития рынка. Именно так родились проекты сверхсовременного Optifuel Lab – по сути грузового автомобиля-лаборатории, который добился выдающихся экспериментальных успехов в области снижения расхода топлива и эргономичности автопоезда. Проект продолжается до сих пор, передавай лучшие наработки из поколения в поколение.

Кроме того, уже с 2019 года начали серийно производиться электрогрузовики D-серии с аббревиатурой Z.E., а в начале 2020 года первые из них обрели своих новых владельцев. Компания активно внедрила в производственную программу грузовые автомобили Renault Trucks на сжатом природном газе. К 2025 году стоят цели еще активнее развить направление грузовых автомобилей на газе и электротяге с тем, чтобы постепенно создавать продуктовую альтернативу традиционным дизельным аналогам.

В новое десятилетие компания Renault Trucks входит в числе лидеров рынка продаж грузовых автомобилей. Будучи частью концерна Volvo Group, техника нашего бренда уже на стадии разработок имеет доступ к самым передовым технологиям и лучшим инженерным и дизайнерским решениям. При этом, для своих клиентов мы по-прежнему остаемся надежным партнером, а грузовики Renault Trucks – проверенным временем инструментом для выполнения самых тяжелых работ и гарантированным источником прибыли.

Наш девиз в России: #БудетСделано. Точно и в срок.

Официальный дилер Рено компания АВАНТАЙМ®

Компания АВАНТАЙМ^® — официальный дилер по продаже и обслуживанию автомобилей Renault с 2005 года. 96% клиентов рекомендуют нас своим друзьям.

Нашим клиентам мы предлагаем:

• широкий выбор автомобилей в разных комплектациях в наличии и с ПТС;
• выгодные кредитные программы;
• автострахование;
• обмен/выкуп автомобилей;
• кузовные работы;  
• профессиональное техническое и сервисное обслуживание;
• оригинальные запчасти от производителя, дополнительное оборудование и стильные аксессуары.

На нашем сайте Вы можете найти всю необходимую информацию об интересующей Вас модели Renault: фотографии, комплектации и цены, а также технические характеристики.

Наши высококвалифицированные специалисты помогут подобрать автомобиль, подходящий под Ваши запросы, а утвердиться в своем выборе Вам поможет тест-драйв.

Воспользуйтесь льготными кредитными программами и специальными предложениями от АВАНТАЙМ^® , купите автомобиль быстро и выгодно.

Уважаемые клиенты!

Обращаем Ваше внимание, что в АВАНТАЙМ^® по адресу: Волгоградский проспект, дом 42, корпус 5 установлена станция по зарядке электромобилей, а также осуществляется ремонт и обслуживание автомобилей Renault Master.

Наши достижения:

• C 2006 года по н/в — АВАНТАЙМ^® входит в состав Дилерской ассоциации России.
• В 2006 году — призовое место по качеству обслуживания клиентов.
• В 2007 году — 2 место по продажам автомобилей Renault в розницу в России.
• В 2008 году — 1 место по продажам автомобилейRenault в розницу в России.
• В 2009 году — Лучший дилер Renault по качеству обслуживания в Московском регионе, вошел в тройку лучших российских дилеров.
• В 2011 году — 1 место по продаже запасных частей в Московском регионе.
• В 2012 году — 2 место по продаже автомобилей в Московском регионе.
• В 2013 году — 1 место по продаже автомобилей в Московском регионе.
• В 2014 году
  • 1 место по продаже  автомобилей в Московском регионе.
  • Почетное звание «НАЦИОНАЛЬНО ЗНАЧИМОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ» на ежегодной национальной премии «ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОПОРА РОССИИ».
• В 2015 году — 1 место по продаже автомобилей в Московском регионе.
• В 2016 году – 1 место по продаже автомобилей физическим лицам в Московском регионе.

Мы всегда рады видеть Вас в салонах АВАНТАЙМ^®!

Автосалон «Лант» — официальный дилер Renault в Тольятти

О центре

ООО «Лант», на протяжении 10 лет является достойным и успешным представителем автомобильной марки Renault в г.  Тольятти. Высокие результаты работы компании были отмечены дистрибьютором Renault в России ООО «Автофрамос». В номинации «Дилер года 2010» компания «Лант» была признана лучшей, среди 86 официальных дилеров в России, по следующим показателям:

• лучший по продажам автомобилей;
• лучший по обслуживанию автомобилей;
• лучший по качеству обслуживания клиентов при продаже и сервисе;
• соответствие всем стандартам Renault.

В 2011 и в 2012 годах, официальный дилер Renault в Тольятти, также стал победителем в номинации «Лучший дилер Renault». «Лант» — это опыт и высокая квалификация, позволяющая дилерскому центру непрерывно и успешно развиваться. Специалисты компании, периодически проходят обучение в Москве при содействии Renault. Число постоянных клиентов компании «Лант» увеличивается из года в год. В благодарность за оказанное доверие в выборе автомобильной марки Renault, ООО «Лант» устраивает различные акции и дарит приятные подарки клиентам.

Сервисный центр ООО «Лант» — это большая, оснащенная самым современным оборудованием станция техобслуживания. Сервисная зона с 15-ю постами на механическом участке, участок кузовного ремонта на 11 машин в потоке с современной окрасочной камерой, большой склад оригинальных автозапчастей.

На сегодняшний день «Лант» предлагает клиентам компании широкий спектр услуг:

• Продажа автомобилей;
• Техническое обслуживание;
• Современный кузовной ремонт;
• Предоставление подменного автомобиля на время гарантийного ремонта;
• Автострахование;
• Удобные программы кредитования от «Renault Credit»;
• Renault с пробегом;
• Trade-in.

Дилерский центр «Лант» создал все условия, для того чтобы клиент компании имел возможность комфортно и качественно обслужить уже имеющийся автомобиль и легко выбрать новый.

1. Победа в Глобальном дилерском рейтинге 2018 и получение статуса «Dealer of the Year 2018»

2. «Лучший дилер России» Renault Finance.

3. «Лучший дилер региона»

Рено в Уфе и Ижевске

Выберите городОренбургКазаньУфаНабережные ЧелныИжевскЙошкар-ОлаНижнекамскЧебоксарыАльметьевск

Renault

Оренбург, трасса Оренбург-Орск, 12 километр

Renault

Казань, Проспект Ибрагимова, 48

Renault

Казань, Мамадышский тракт, 30

Renault

Уфа, ул. Маршала Жукова, 36

Renault

Набережные Челны, ул. Машиностроительная, 1-2

Renault

Ижевск, ул. Карла Маркса, 91

Renault

Йошкар-Ола, ул. Кирова, 2

Renault

Нижнекамск, ул. Спортивная, 4

Renault

Чебоксары, Марпосадское шоссе, 19, корпус 1

Renault

Альметьевск, пр. Строителей, 2а

Groupe Renault (Франция) Профиль компании: динамика акций и прибыль

Groupe Renault (Франция) Обзор

Обновите этот профиль

• Цена акции
• $ 34.94
• (по состоянию на закрытие среды)

Groupe Renault (Франция) Общая информация

Описание

Renault — это глобальный альянс автомобильного производства, финансирования и продаж. Партнерами компании по альянсу являются АвтоВАЗ (61. 09%), Dacia (99,4%), Nissan (43,7%), Renault Samsung Motors (80,0%), Mitsubishi (Nissan владеет 34%) и Daimler (1,55% принадлежит Nissan). Общий объем продаж альянса Renault-Nissan-Mitsubishi в 2020 году в размере 7,8 миллиона автомобилей делает альянс третьей по величине автомобильной группой в мире после Toyota с 9,5 миллионами и Volkswagen с 9,3 миллионами проданных автомобилей.

Контактная информация

Хотите покопаться в этом профиле?

Мы поможем вам найти то, что вам нужно

Учить больше

Groupe Renault (Франция) Stock Performance

(по состоянию на закрытие среды)

Акционная цена	Предыдущее Закрыть	52 недель	Рыночная капитализация	Акций	Средний объем	EPS
34 руб.94	$ 35,23	23,93–49,32 долл. США	$ 10,2 млрд	290M	1,12 млн	–1,55 долл. США

Groupe Renault (Франция) Обзор финансовых показателей

В тысячах долларов США	ТТМ 30 июня 2021 г.	ФГ 2020 31-дек-2020	2019 финансовый год 31-декабря-2019	2018 финансовый год 31 декабря 2018 г.
EV	64 416 434	64 033 537	60 359 157	61 889 081
Выручка	57 70 4320	49,557,714	62,170,603	67,758,228
EBITDA	3 018 310	(2 876 000)	6,292,399	9 147 874
Чистая прибыль	(431 528)	(9 128 423)	(157 842)	3 896 579
Итого активы	134 753 841	142 352 681	136 852 540	131 544 269
Общий долг	73 626 400	79,160,671	65 714 894	60 272 249

Публичные фундаментальные данные предоставлены Morningstar, Inc. отказ от ответственности

Groupe Renault (Франция) Оценка и финансирование

Тип сделки	Дата	Сумма	Оценка / EBITDA	Пост-Вал	Статус	Долг

Эта информация доступна на платформе PitchBook. Чтобы изучить полный профиль Groupe Renault (Франция), запросите доступ.

Запросить бесплатную пробную версию

Группа Renault (Франция) Сравнения

Описание

Первичная
Промышленность

Расположение штаб-квартиры

Сотрудников

Всего собрано

Постоценка

Подробная информация о последнем финансировании

Renault — это глобальный альянс автомобильного производства, финансирования и продаж.Альянс компании

Автомобильная промышленность

Булонь-Бийанкур, Франция

170 158 По состоянию на 2020 год

00,000

000 0000-00-00

000000 и 0

000000 0

nostrud упражнение ullamco labouris nisi ut aliquip ex ea Commodo Concequat. Duis aute irure dolor

0000000000

Иокогама, Япония

000000 По состоянию на 0000

000000 и 0

000000 0

m veniam, quis nostrud упражнение ullamco labouris nisi ut aliquip ex ea Commodo Concequat.Duis au

0000000000

Toyota City, Япония

000000 По состоянию на 0000

00000000000

Добавить сравнение Функция сравнения

PitchBook дает вам параллельный обзор ключевых показателей для аналогичных компаний. Персонализируйте, какие точки данных вы хотите видеть, и мгновенно создавайте визуализации.

Запросить бесплатную пробную версию

Groupe Renault (Франция) Конкуренты (4)

Название компании	Статус финансирования	Расположение	Сотрудников	Всего собрано	Дата последнего финансирования / Тип	Сумма последнего финансирования
Ниссан Мотор	Корпорация	Иокогама, Япония	000000		000000 и 0
000000 00000	Корпорация	Toyota City, Япония	000000		00000000000
0000000	Корпорация	Штутгарт, Германия	000000		00000000000
000 000000	Корпоративная поддержка или приобретение	Velizy Villacoublay, Франция	000000	00. 00	000000 и 0	00.00

Чтобы просмотреть полную историю конкурентов Groupe Renault (Франция), запросите доступ »

Группа Renault (Франция) Руководство (14)

Обновите этот профиль

Имя	Название	Сиденье для борта	Контактная информация
Николя Мор	Генеральный директор Группы Renault Операции в России и СНГ
Лука де Мео	Главный исполнительный директор и председатель
Клотильда Дельбос	Заместитель генерального директора, финансовый директор
Филипп Герэн-Буто	Директор по качеству
Стефан Мюллер	Исполнительный вице-президент и директор по эффективности

Вы просматриваете 5 из 14 руководителей команды. Получить полный список »

Groupe Renault (Франция) Сигналы

Скорость роста

0,80% Еженедельный рост

Еженедельный рост 0,80%, 93% ile

-35,5%. 530%

Множественный размер

219x Медиана

Множественный размер 219x, 100% ile

0,00x 0,95x. 413Kx

Ключевые точки данных

подписчиков в Twitter

5.5k

Similarweb Уникальные посетители

15.0K

Величественные ссылающиеся домены

314

Нефинансовые показатели

PitchBook помогут вам оценить динамику роста компании и ее рост, используя присутствие в Интернете и социальные сети.

Запросить бесплатную пробную версию

Groupe Renault (Франция) Инвесторы

г.

Имя инвестора	Тип инвестора	Холдинг	Инвестор с	Раунды участия	Контактная информация

Эта информация доступна на платформе PitchBook. Чтобы изучить полный профиль Groupe Renault (Франция), запросите доступ.

Запросить бесплатную пробную версию

Группа Renault (Франция) Инвестиции и приобретения (58)

Название компании	Дата сделки	Тип сделки	Размер сделки	Промышленность	Ведущий партнер
000000	14 сентября 2021 г.	00000 00000 00		Автомобильная промышленность
000000	06 июля 2021	00000 00000 00	00000	Накопитель энергии
00000	3 июня 2021 г.	00000 0000000		Дорога	0000 00 000
000 0000000 000000	16 октября 2020 г.	000000000000000000		Автомобильная промышленность
Альянс Автомобильные исследования и разработки	13 апреля 2020 г.	Совместное предприятие		Дорога	0000-000000000 000000

Вы просматриваете 5 из 58 инвестиций и приобретений.Получить полный список »

Группа Renault (Франция) Дочерние компании (13)

Название компании	Промышленность	Расположение	Год основания
PI-VI Ricambi	Автомобильная промышленность	Милан, Италия	2016
000000	Специализированная розничная торговля	Париж, Франция	0000
0000	Электрооборудование	Наньчан, Китай	0000
00000000 000000	Венчурный капитал	Булонь-Бийанкур, Франция	0000
0000 0000000	Специализированная розничная торговля	Мюнхен, Германия	0000

Вы просматриваете 5 из 13 дочерних компаний. Получить полный список »

Сохранение бизнеса без потери компании

В марте 1999 года мне позвонил Луи Швейцер, генеральный директор Renault, и спросил, не хочу ли я поехать в Токио, чтобы возглавить ремонт в Nissan, борющемся японском автомобильном гиганте. Обе компании только что заключили крупный стратегический альянс, в рамках которого Renault возьмет на себя 5,4 млрд долларов долга Nissan в обмен на 36,6% акций японской компании. Объединенная компания станет четвертым по величине производителем автомобилей в мире.На бумаге сделка имела смысл для обеих сторон: сильные стороны Nissan в Северной Америке заполнили важный пробел для Renault, а наличные деньги Renault уменьшили гору долгов Nissan. Возможности двух компаний также дополняли друг друга: Renault была известна инновационным дизайном, а Nissan — качеством своих разработок.

Однако успех альянса зависел от превращения Nissan в прибыльный и растущий бизнес, к чему Швейцер призывал меня. Полагаю, я был естественным кандидатом на эту должность, так как только что закончил вносить свой вклад в реорганизацию компании Renault после неудачного слияния с Volvo. Нам пришлось принять несколько спорных решений о закрытии заводов в Европе, что было непросто для французской компании с традициями государственного контроля. До этого я тоже попадал в сложные ситуации. В 80-е годы, будучи главным операционным директором бразильской дочерней компании Michelin, мне приходилось бороться с безудержной инфляцией. В 1991 году, будучи генеральным директором подразделения Michelin North America, я столкнулся с задачей объединения с Uniroyal Goodrich, американской шинной компанией, как раз в тот момент, когда рынок вошел в рецессию.

Но Ниссан был совсем другим.Она пыталась получить прибыль восемь лет. Его маржа была заведомо низкой; Специалисты подсчитали, что Nissan отдавал 1000 долларов за каждую проданную в США машину из-за нехватки силы бренда. Вскоре я обнаружил, что затраты на закупку у Nissan были на 15-25% выше, чем у Renault. Дополнительным бременем затрат стало то, что производственные мощности завода намного превышали потребности компании: одни только японские заводы могли производить почти на миллион автомобилей в год больше, чем компания продавала. И долги компании, даже после инвестиций Renault, составили более 11 миллиардов долларов (для удобства наших читателей повсюду используется приблизительный обменный курс 120 иен за доллар США на конец сентября 2001 года). В буквальном смысле это была ситуация «сделай или умри»: либо мы перевернем бизнес, либо Nissan прекратит свое существование.

Это тоже была чрезвычайно деликатная ситуация. В корпоративных преобразованиях, особенно связанных с слияниями или альянсами, успех — это не просто вопрос внесения фундаментальных изменений в организацию и деятельность компании.Вы также должны защитить идентичность компании и чувство собственного достоинства ее сотрудников. Эти две цели — внесение изменений и сохранение идентичности — могут легко вступить в конфликт; преследование обоих влечет за собой трудный, а иногда и ненадежный баланс. Это было особенно верно в данном случае. В конце концов, я был аутсайдером — не из Nissan, не из Японии — и поначалу был встречен скептически со стороны менеджеров и сотрудников компании. Я знал, что, если я попытаюсь диктовать изменения сверху, это приведет к обратным результатам, подорвав моральный дух и продуктивность.Но если бы я был слишком пассивен, компания просто продолжила бы свое падение.

Сегодня, менее чем через три года, я рад сообщить, что восстановление идет успешно. Nissan снова стал прибыльным, и его идентичность как компании стала сильнее. Как нам это удалось? Двумя ключевыми способами. Во-первых, вместо того, чтобы навязывать план возрождения компании, я мобилизовал собственных менеджеров Nissan через набор межфункциональных команд, чтобы определить и возглавить радикальные изменения, которые необходимо было внести.Во-вторых, Renault всегда оставалась чувствительной к культуре Nissan, что позволяло компании развивать новую корпоративную культуру, основанную на лучших элементах национальной культуры Японии. На следующих страницах я более подробно расскажу о процессе ремонта и новой культуре Nissan. Но чтобы по-настоящему понять историю Nissan, сначала нужно понять, насколько резко компания порвала со своим прошлым.

Нарушение традиций

Когда я пришел в Nissan в конце 1990-х, устоявшаяся деловая практика наносила компании огромный ущерб.Nissan не хватало денег, что не позволяло ему делать столь необходимые инвестиции в свою стареющую продуктовую линейку. Например, его японскому и европейскому автомобилю начального уровня March (или Micra в Европе) исполнилось почти девять лет. Конкуренты, напротив, дебютировали с новыми продуктами каждые пять лет; На тот момент автомобилю начального уровня Toyota было меньше двух лет. За прошедшие годы в March было несколько обновлений, но, по сути, мы конкурировали за 25% японского рынка и аналогичную часть европейского рынка со старым — некоторые сказали бы устаревшим — продуктом.Подобные проблемы преследовали и остальные наши автомобили.

Причина, по которой Nissan сократила разработку продукта, была довольно проста: чтобы сэкономить деньги. Столкнувшись с постоянными операционными убытками и растущим долгом, компания постоянно испытывала нехватку денежных средств. Но так быть не должно. У Nissan на самом деле было много капитала — проблема заключалась в том, что он был заблокирован непрофильными финансовыми инвестициями и инвестициями в недвижимость, особенно в партнерствах keiretsu . Система кэйрэцу — одна из непреходящих черт японского бизнес-ландшафта.В рамках этой системы производственные компании сохраняют доли участия в компаниях-партнерах. Считается, что это способствует лояльности и сотрудничеству. Когда компания большая, ее портфель может достигать миллиардов долларов. Когда я пришел в Nissan, я обнаружил, что компания вложила более 4 миллиардов долларов в сотни различных компаний.

Проблема заключалась в том, что большинство этих пакетов акций были слишком малы для Nissan, чтобы иметь какие-либо управленческие рычаги воздействия на компании, даже несмотря на то, что вовлеченные суммы часто были довольно большими.Например, одной из инвестиций Nissan была доля в размере 216 миллионов долларов в Fuji Heavy Industries, компании, которая как производитель легковых и грузовых автомобилей Subaru конкурирует с Nissan. Какой смысл для Nissan вложить такую ​​большую сумму денег всего в 4% конкурента, когда он не мог позволить себе обновлять свои собственные продукты?

Вот почему вскоре после моего приезда мы начали демонтировать наши вложения в кэйрэцу. Несмотря на широко распространенные опасения, что распродажа может повредить нашим отношениям с поставщиками, эти отношения крепче, чем когда-либо.Оказывается, наши партнеры проводят четкое различие между Nissan как клиентом и Nissan как акционером. Им все равно, что мы делаем с акциями, пока мы остаемся покупателем. Фактически, они, кажется, получили выгоду от наших продаж. Они не только снизили цены, которых требовал Nissan, но и повысили свою прибыльность. Действительно, в 2000 году все поставщики Nissan показали рост прибыли. Хотя в то время разделение Nissan keiretsu казалось радикальным шагом, многие другие японские компании сейчас следуют нашему примеру.

Однако проблемы

Nissan были не только финансовыми. Отнюдь не. Нашей самой фундаментальной проблемой была культура. Как и другие японские компании, Nissan платил и продвигал своих сотрудников в зависимости от их срока пребывания в должности и возраста. Чем дольше сотрудники работали, тем больше власти и денег они получали, независимо от их реальной работы. Такая практика неизбежно вызвала некоторую степень самоуспокоенности, что подорвало конкурентоспособность Nissan. В конце концов, покупатели автомобилей хотят производительности, производительности, производительности.Им нужны хорошо продуманные, высококачественные продукты по привлекательным ценам, доставленные вовремя. Их не волнует, как это делает компания или кто в компании это делает. Поэтому логично строить системы вознаграждения и стимулирования компании на основе результатов работы, независимо от возраста, пола или национальности.

Итак, мы решили отказаться от правила старшинства. Конечно, это не означало, что мы начали систематически отбирать самых молодых кандидатов для продвижения по службе. Фактически, все старшие вице-президенты, которых я выдвигал за последние два года, имеют большой стаж работы, хотя обычно они не были самыми старшими кандидатами. Мы смотрели на результаты работы людей, и если лучший исполнитель оказался и самым старшим, все в порядке. Но если у второго, третьего или даже пятого по старшинству был лучший послужной список, мы без колебаний обошли тех, у кого был более длительный срок службы. Как и ожидалось, при изменении устоявшейся практики у нас возникли некоторые проблемы. Например, когда вы назначаете молодого человека на работу в Японии, он иногда страдает из-за того, что он моложе, — в некоторых случаях пожилые люди могут не захотеть сотрудничать с ним так полно, как могли бы.Конечно, верно и то, что подобный опыт может стать хорошей проверкой качества лидерства, которое менеджер привносит в работу.

Мы также обновили нашу систему вознаграждения, чтобы сосредоточить внимание на производительности. В традиционной японской системе вознаграждения менеджеры не получают опционов на акции, и в пакет вознаграждения менеджера почти не встроены какие-либо стимулы. Если средний рост заработной платы компании составляет, скажем, 4%, то хорошие сотрудники могут ожидать повышения на 5-6%, а плохие — на 2 или 2%. 5%. Система распространяется на высшее руководство, а это означает, что люди, решения которых имеют наибольшее влияние на компанию, не имеют большого стимула делать их правильными. Мы все это изменили. Сегодня высокоэффективные сотрудники могут рассчитывать на денежные стимулы, которые составляют более трети их годового пакета заработной платы, в дополнение к которым сотрудники получают опционы на акции компании. И здесь другие японские компании вносят аналогичные изменения.

Еще одна глубоко укоренившаяся культурная проблема, которую мы должны были решить, заключалась в неспособности организации принять на себя ответственность.У нас была культура обвинения. Если компания работала плохо, это всегда была вина кого-то другого. Продажи обвиняли планирование продукта, планирование продукта — инженерию, а инженерное дело — финансы. Токио обвинил Европу, а Европа обвинила Токио. Одной из основных причин этой проблемы было то, что менеджеры обычно не имели четко определенных сфер ответственности.

Действительно, целый ряд старших менеджеров, японских «советников» или «координаторов», вообще не имел операционных обязанностей.Консультант, знакомая фигура в зарубежных дочерних компаниях японских компаний, первоначально служил консультантом, помогая применять новаторские японские методы управления. Однако эта роль стала излишней по мере распространения знакомства с японскими практиками. Однако советники остались, мало что делали, кроме подрыва авторитета линейных менеджеров. Поэтому в Nissan мы упразднили эту должность и назначили всех наших советников на должности с прямыми оперативными обязанностями. Я также пересмотрел роли других менеджеров Nissan, а также людей из Renault, которых я взял с собой.У всех теперь есть линейные обязанности, и каждый может точно видеть, каков их вклад в Nissan. Когда что-то идет не так, люди теперь берут на себя ответственность за то, чтобы это исправить.

Мобилизация межфункциональных команд

Все эти изменения были кардинальными. Они идут вразрез не только с устоявшейся практикой работы Nissan, но и с некоторыми поведенческими нормами японского общества. Я знал, что, если бы я попытался просто навязать изменения сверху, я бы потерпел неудачу.Вместо этого я решил использовать в качестве центрального элемента усилий набор кросс-функциональных команд. Я использовал CFT в своих предыдущих изменениях и обнаружил, что они являются мощным инструментом для того, чтобы заставить линейных менеджеров смотреть за пределы функциональных или региональных границ, которые определяют их прямые обязанности.

По моему опыту, руководители компании редко пересекают границы. Обычно инженеры предпочитают решать проблемы с другими инженерами, продавцы любят работать с другими продавцами, а американцы чувствуют себя более комфортно с другими американцами.Проблема в том, что люди, работающие в функциональных или региональных группах, не задают себе столько сложных вопросов, сколько им следовало бы. Напротив, совместная работа в кросс-функциональных командах помогает менеджерам мыслить по-новому и бросать вызов существующим практикам. Команды также обеспечивают механизм для объяснения необходимости изменений и для проецирования сложных сообщений на всю компанию.

За месяц после моего приезда мы собрали девять CFT. Сферы их ответственности варьировались от исследований и разработок до организационной структуры и сложности продукта.Вместе они рассмотрели все ключевые факторы производительности Nissan. (См. Таблицу «Межфункциональные команды Nissan» для подробного описания команд, их сфер ответственности и основных изменений, которые они инициировали.)

Межфункциональные команды Nissan В следующей таблице перечислены девять межфункциональных команд, разработавших План возрождения Nissan, с указанием их состава и целей, которые они определили.

Мы ускоряем работу команд.Им было дано три месяца на то, чтобы проанализировать деятельность компании и дать рекомендации как по возвращению Nissan к прибыльности, так и по выявлению возможностей для будущего роста. Команды отчитывались перед исполнительным комитетом Nissan, состоящим из девяти человек. И хотя CFT не обладали полномочиями по принятию решений — это оставалось за исполнительным комитетом и мной, — они имели доступ ко всем аспектам деятельности компании. Нет ничего запретного.

В состав CFT входило примерно десять членов, все из числа менеджеров среднего звена компании, то есть людей с линейными обязанностями.Ограничение числа членов до десяти обеспечило, чтобы обсуждения в группах продвигались вперед в разумных темпах; учитывая безотлагательность ситуации, мы не могли позволить себе тратить время на затяжные дебаты. Но мы также признали, что команды из десяти человек будет слишком мало, чтобы сколько-нибудь подробно рассмотреть все стоящие перед ней проблемы. Чтобы обойти эту проблему, каждая ЦФТ сформировала набор подкоманд, состоящий из членов ЦФТ и других менеджеров, выбранных ЦФТ. Подкоманды, каждая из которых также была ограничена десятью членами, сосредоточились на конкретных проблемах, с которыми сталкиваются более широкие группы.Например, производственная группа состояла из четырех подгрупп, которые проверяли мощность, производительность, постоянные затраты и инвестиции. Всего в ЦФТ и подгруппах работало около 500 человек.

Чтобы наделить CFT полномочиями внутри организации, мы назначили в каждую команду по два «лидера» из исполнительного комитета. Эти лидеры выступали в качестве спонсоров команды, которые облегчили команде путь в ее работе и устраняли любые институциональные препятствия. Почему два лидера, а не один? Наличие двух таких высокопоставленных голосов уменьшало вероятность того, что команда сосредоточит свои усилия слишком узко.Например, мы решили, что Нобуо Окубо, исполнительный вице-президент Nissan по исследованиям и разработкам, и Итару Коэда, исполнительный вице-президент по закупкам, будут руководить группой закупок. Их голоса уравновешивали друг друга, так что ни одна функция не могла доминировать.

Но было также важно, чтобы процесс CFT не выглядел как попытка обвинения со стороны корпораций. Поэтому руководители групп отошли на второй план в реальной работе ЦФТ и присутствовали на нескольких встречах.Десять постоянных членов каждого CFT выполняли реальную работу, и один из них действовал в качестве «пилота» команды, взяв на себя ответственность за формирование повестки дня и обсуждения. Пилоты были отобраны исполнительным комитетом, а лидеры и пилоты вместе выбрали остальную команду. Как правило, пилотами были менеджеры, которые имели непосредственный опыт работы с эксплуатационными проблемами Nissan и пользовались доверием рядовых сотрудников. Я лично заинтересовался их выбором, потому что он дал мне возможность поближе познакомиться с следующим поколением лидеров Nissan.

Создание четкого процесса подобного рода помогло менеджерам лучше понять, чего они могут достичь, если сосредоточат свое внимание на задаче. Возьмем команду закупщиков, которой я поставил перед собой задачу найти способы сократить расходы поставщиков на 20%, чтобы привести Nissan в соответствие с другими автомобильными компаниями. Я предположил, что треть экономии может быть достигнута за счет изменений технических спецификаций, многие из которых в Nissan стали строже, чем в других компаниях. Поначалу инженеры не верили, что в изменениях спецификаций можно найти что-то подобное той сумме, которую я искал.

Тем не менее, участвуя в учениях CFT, те самые инженеры оказались неправы. Фактически, они смогли обеспечить гораздо большую экономию средств, чем я ожидал, за счет выявления множества небольших изменений. Например, выяснилось, что стандарты качества Nissan для деталей фар были выше, чем у конкурентов, хотя заметной разницы в характеристиках не было. Немного снизив стандарты для поверхностей отражателей фар, Nissan удалось снизить процент брака для этого компонента до нуля.Еще одно небольшое сокращение спецификации термостойкости позволило Nissan использовать менее дорогие материалы для линз и внутренних панелей фар. Вместе эти два изменения снизили стоимость фар на 2,5%.

Результатом трехмесячной проверки CFT стал подробный план реорганизации, План возрождения Nissan, который я представил общественности в октябре 1999 года. Этот план, разработанный собственными руководителями Nissan, включал основные изменения в бизнесе Nissan. практики, которые я описал ранее.Они также прописали некоторые суровые лекарства в виде закрытия растений и сокращения поголовья, и все это в Японии. Конечно, пресса неизбежно фокусировалась на том, как мы бросаем вызов японским деловым традициям — и на сокращении штата, которое считалось революционным в обществе, привыкшем к гарантиям пожизненной занятости. Но какими бы важными и необходимыми ни были эти изменения, это не все.

Обращение к компании в штате Nissan немного похоже на гонки Формулы-1.Чтобы выбрать траекторию с максимальной скоростью, вы должны постоянно тормозить и ускоряться, тормозить и ускоряться. Таким образом, план возрождения был направлен как на будущий рост (ускорение), так и на сокращение затрат (торможение). Мы не могли сказать: «Будет время для снижения затрат, а затем — для роста» — мы должны были сделать и то, и другое одновременно. Таким образом, наряду с сокращениями и закрытием, план включал ряд крупных инвестиционных обязательств, таких как инвестиции в размере 300 миллионов долларов в производство моделей Nissan на заводе Renault в Бразилии и инвестиции в размере 930 миллионов долларов в новый завод в Кантоне, штат Миссисипи. Мы также объявили о выходе на рынок мини-автомобилей в Японии и вернули себе контроль над нашими операциями в Индонезии. (Краткое изложение плана возрождения и наших действий против него см. На выставке «Что показывают числа».)

Что показывают цифры В этой таблице показано, насколько успешным был поворот по ключевым параметрам, изложенным в Плане возрождения Nissan. Цели компании в рамках этого плана выделены жирным шрифтом: вернуть Nissan к рентабельности к 2000 году, увеличить операционную маржу до более чем 4.5% к 2002 году, а к 2002 году сократить долг до уровня ниже 5,8 млрд долларов.

CFT остались неотъемлемой частью структуры управления Nissan. Я до сих пор встречаюсь с пилотами не реже одного раза в месяц, и не реже одного раза в год я получаю брифинги от полных команд. Мы даже добавили десятую команду по инвестиционным затратам и эффективности. Сегодня перед командами стоит двоякая задача. Во-первых, они служат сторожевыми псами для непрерывной реализации плана возрождения. Во-вторых, они ищут новые способы повышения производительности.Короче говоря, это мой способ сделать так, чтобы Nissan не спал и оставался в хорошей форме.

Важность уважения

Как и следовало ожидать, учитывая сокращения, которые мы сделали в Японии, публика поначалу была обеспокоена планом возрождения, и я, как ответственный иностранец, воспринял много критики. Однако внутри Nissan люди понимали, что мы не пытались захватить компанию, а пытались вернуть ей былую славу. Нам доверяли сотрудники по простой причине: мы проявили к ним уважение.Несмотря на то, что мы внесли много глубоких изменений в способ ведения бизнеса Nissan, мы всегда были осторожны, чтобы защитить идентичность Nissan и ее достоинство как компании.

Это было правдой даже во время первоначальных переговоров между Renault и Nissan. Как известно многим, компания Nissan не выбрала Renault в качестве партнера. DaimlerChrysler был предпочтительным партнером, что на бумаге не было таким удивительным, учитывая его финансовые возможности и репутацию в то время. Пока Nissan вел переговоры с Renault, он также разговаривал с DaimlerChrysler, и я сам был уверен, что эти двое, вероятно, заключат сделку.В конце концов, однако, DaimlerChrysler выбыл, посчитав, что Nissan слишком рискован. По словам одного из руководителей Chrysler, выручить Nissan — это все равно, что положить 5 миллиардов долларов в стальной контейнер и выбросить его в океан.

После исчезновения DaimlerChrysler Renault оставалась единственной надеждой Nissan на выживание. Другой потенциальный поклонник, Форд, давно отошел в сторону. При таких обстоятельствах можно было ожидать, что Renault ужесточит условия сотрудничества с Nissan.Но Renault решила не использовать свое краткосрочное преимущество в переговорах. Мы считали, что вступаем в долгосрочные отношения. Если бы мы начали с жестокого обращения с нашим партнером, мы бы заплатили за это позже. Я считаю, что решение Renault придерживаться условий, которые она предлагала Nissan до того, как DaimlerChrysler покинула компанию, в значительной степени способствовало сохранению морального духа менеджеров Nissan с самого начала.

С тех пор, конечно же, сотрудничество между двумя компаниями развеяло все опасения по поводу иностранного господства.Несмотря на то, что потребность в реорганизации означала, что Nissan сначала был большим учеником, чем Renault, отношения между двумя компаниями стали более сбалансированными. Люди Renault теперь учатся у Nissan, а старшие менеджеры Nissan передают свои навыки в бизнес-подразделения Renault. Действительно, после трех лет работы в Nissan я сомневаюсь, что кто-то скажет, что люди, которых я привел с собой, все еще принадлежат Renault. Вероятно, они внесли гораздо больше в Nissan, чем в Renault.Более того, мне иногда кажется, что по мере укрепления идентичности Nissan работающие здесь североамериканцы, европейцы и японцы становятся больше похожими, чем разными.

В целом, я считаю, что идентичность и культура Nissan как компании были гораздо более важными факторами в ее деятельности, чем страна происхождения, и я думаю, что это верно для большинства компаний. Фактически, обращение к национальной культуре для объяснения неудач или успеха компании почти всегда означает, что вы упускаете суть.Все, что делает национальная культура, — это дает компании сырые человеческие ресурсы для конкуренции. Очевидно, что если эти ресурсы необучены или бизнес-среда неразвита, даже лучшая компания мало что может сделать. Но в равной степени, какими бы многообещающими ни были ваши ресурсы, вы никогда не сможете превратить их в золото, если не соблюдаете корпоративную культуру. Хорошая корпоративная культура задействует производственные аспекты культуры страны, и в случае с Nissan мы смогли использовать уникальное японское сочетание острой конкурентоспособности и чувства общности, которое двигало такими компаниями, как Sony и Toyota, и сам Nissan ранее. раз.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2002 г.

Renault

0 Просмотры

Renault SA — французский многонациональный производитель транспортных средств, который занимается проектированием и производством автомобилей и других транспортных средств. Также предлагаются тракторы, сельхозтехника и строительная техника. Кроме того, она участвует в разработке и производстве запасных частей и аксессуаров, используемых в транспортных средствах; и продажа комплектующих для силовых агрегатов.Он продает свои автомобили под торговыми марками Renault, Dacia и Renault Samsung Motors. Компания ведет свой бизнес в следующих сегментах: автомобилестроение и финансирование продаж. Автомобильный сегмент включает производство, продажу и распространение легковых и легких коммерческих автомобилей. Сегмент финансирования продаж включает Renault Credit International Banque и его дочерние компании для дистрибьюторской сети и конечных клиентов. Компания была основана Луи Рено в 1898 году, ее штаб-квартира находится в Булонь-Бийанкур, Франция.«

«История Renault

»

Основание и ранние годы (1898–1918)

Корпорация Renault была основана в 1899 году под названием Société Renault Frères Луи Рено и его братьями Марселем и Фернаном. Луи был ярким, амбициозным молодым инженером, который уже спроектировал и построил несколько моделей, прежде чем объединился со своими братьями, которые отточили их деловые навыки работают на текстильную фирму своего отца. Пока Луи занимался дизайном и производством, Марсель и Фернан занимались управлением компанией.

Первый автомобиль Renault, Renault Voiturette 1CV, был продан другу отца Луи после пробной поездки 24 декабря 1898 года. Клиент был настолько впечатлен тем, как эта крошечная машина двигалась и карабкалась по улицам, что он купил это.

В 1903 году Renault начала производить собственные двигатели в количестве, которое до этого момента закупала у De Dion-Bouton. Первая крупная сделка была сделана в 1905 году компании Société des Automobiles de Place, которая купила автомобили Renault AG1 для создания парка такси.Эти машины в конечном итоге будут использоваться французскими военными для перевозки войск во время Первой мировой войны, благодаря чему они стали известны как «Такси де ла Марн». К 1907 году значительная часть такси, курсирующих в Лондоне и Париже, была построена Renault. Renault также была самой продаваемой иностранной маркой в ​​Нью-Йорке в 1907 и 1908 годах. В 1908 году компания произвела 3 575 автомобилей, став крупнейшим производителем автомобилей во Франции.

Братья признали известность, которую можно было получить о своих автомобилях благодаря участию в автогонках, и Renault заявила о себе, добившись мгновенного успеха в первых гонках «город-город», проведенных в Швейцарии, что привело к быстрому расширению компании.И Луи, и Марсель Рено участвовали в гонках на служебных автомобилях, но Марсель погиб в аварии во время гонки Париж-Мадрид 1903 года. Хотя Луи Рено больше никогда не участвовал в гонках, его компания продолжала активно участвовать, в том числе Ференц Шиш выиграл первый этап Гран-при в гонках на Renault AK 90CV в 1906 году. Луи должен был взять на себя полный контроль над компанией как единственный оставшийся брат в 1906 году, когда Фернан вышел на пенсию по состоянию здоровья. Фернан умер в 1909 году, и Луи стал единственным владельцем, переименовав компанию Société des Automobiles Renault в (Renault Automobile Company).

Репутация Renault в области инноваций формировалась с самого начала. В то время автомобили были предметом роскоши, и цена самых маленьких из доступных Renaults составляла 3000 франков. сумма, которую среднестатистическому рабочему в то время потребовалось бы десять лет, чтобы заработать. В 1905 году компания внедрила методы массового производства, а в 1913 году — тейлоризм. В довоенные годы Renault производила не только автомобили и такси, но и автобусы и грузовые автомобили. Первый настоящий коммерческий грузовик компании был представлен в 1906 году.Во время Первой мировой войны она распространилась на боеприпасы, военные самолеты и транспортные средства, такие как революционный танк Renault FT. Военные разработки компании были настолько успешными, что сам Рено был награжден орденом Почетного легиона за вклад своей компании в войну. Компания также экспортировала свои двигатели за границу американским автопроизводителям для использования в таких автомобилях, как GJG, который использовал четырехцилиндровый двигатель Renault мощностью 26 или 40 л.с.

Между мировыми войнами (1919–1938)

Луи Рено расширил сферу деятельности своей компании после 1918 года, выпустив сельскохозяйственное и промышленное оборудование.Ряд новых продуктов возник в результате военных разработок. Первый трактор Renault, Type GP, выпускавшийся в период с 1919 по 1930 год, был основан на танке FT. Однако Renault изо всех сил пыталась конкурировать со все более популярными небольшими доступными «автомобилями для людей», в то время как проблемы с фондовым рынком и рабочей силой также отрицательно сказывались на росте компании. Renault также нужно было найти способ более эффективно распространять свои автомобили. В 1920 году он подписал один из первых дистрибьюторских контрактов с Гюставом Гёде, предпринимателем из северной Франции.

Автомобили до Первой мировой войны имели отличительную переднюю форму, обусловленную расположением радиатора за двигателем, который образовывал так называемый «угольный» капот. Это продолжалось в течение 1920-х годов, и только в 1930 году все модели имели радиатор спереди. В 1925 году значок на капоте изменился с круглого на знакомую и сохранившуюся ромбовидную форму. Модели Renault были представлены на Парижском автосалоне, который проходил в сентябре или октябре этого года. Это привело к некоторой путанице в идентификации автомобиля.Например, модель «1927» в основном выпускалась в 1928 году.

Renault выпускала автомобили от маленьких до очень больших. Например, в 1928 году, когда Renault произвела 45 809 автомобилей, линейка из семи моделей началась с 6cv, 10cv, Monasix, 15cv, Vivasix, 18 / 22cv и 40cv. Существовал целый ряд заводских кузовов до восьми типов, а кузовостроителям были доступны более крупные шасси. Количество произведенных моделей варьировалось в зависимости от размера. Меньшие были самыми популярными, а наименее производившимися были 18 / 24cv.Самым дорогим заводским кузовом в каждой гамме был автомобиль закрытого типа. Самыми дешевыми были родстеры и туреры (торпеды).

Лондонская операция была очень важна для Renault в 1928 году. Рынок Великобритании был довольно большим, и оттуда отправлялись «колониальные» модифицированные автомобили. Поднятые подвески, усиленное охлаждение и специальные кузова были обычным явлением на транспортных средствах, проданных колониям. Экспорт в США к 1928 году почти упал до нуля по сравнению с его пиком до Первой мировой войны, когда возвращение Grand Renault или аналогичных автомобилей европейского производства высокого класса было обычным делом.Цена на NM 40cv Tourer в США превышала 4600 долларов, что примерно равно цене Cadillac V-12. Закрытые 7-местные лимузины начинались с 6000 долларов, что было дороже, чем Cadillac V-16.

Весь модельный ряд был спроектирован и построен консервативно. Недавно представленный Vivasix 1927 года, модель PG1, продавался как спортивная модель высшего класса. Легкие заводские стальные кузова с шестицилиндровым двигателем объемом 3180 куб.

«de Grand Luxe Renaults», то есть любой с ростом более 12 футов (3.7 м) колесной базы, выпускались в очень небольшом количестве в двух основных типах — шести- и восьмицилиндровом. Шестицилиндровые модели Grand Renault NM, PI и PZ 1927 года представили новую трехпружинную заднюю подвеску, которая значительно улучшила устойчивость на дороге, которая была необходима, поскольку с некоторыми типами кузова была возможна скорость более 90 миль в час (140 км / ч). В 1929 году была представлена ​​8-цилиндровая Reinastella. Эта модель привела к модельному ряду, кульминацией которого стала Suprastella 1939 года. Конструкторы кузовов включали кузова Kellner, Labourdette, J. Rothschild et Fils и Renault.Кузова закрытых автомобилей Renault часто отделывались отделкой, а внутренняя отделка деревом выполнялась Ротшильдом.

Renault также представила в 1928 году обновленную спецификацию для более крупных автомобилей, получивших обозначение «Stella». В Vivastella’s и Grand Renaults была модернизирована внутренняя отделка, а на переднем капоте Renault была изображена маленькая звездочка. Это оказалось выгодным маркетинговым отличием, и в 1930-х годах все автомобили были заменены на суффикс Stella из двух предыдущих идентификаторов моделей с альфа-символами.

Grand Renaults были построены с использованием значительного количества алюминия. Двигатели, тормоза, трансмиссия, пол и подножки, а также все внешние панели кузова были алюминиевыми. Из тех немногих, что были построены, многие пошли на слом, чтобы помочь военным усилиям.

В 1931 году Renault представила дизельные двигатели для коммерческих автомобилей.

Между 1936 и 1938 годами по французской автомобильной промышленности распространилась серия трудовых споров, забастовок и волнений рабочих. Споры были в конечном итоге урегулированы Renault особенно непримиримо, и более 2000 человек потеряли работу.

Вторая мировая война и последствия (1939–1944)

После капитуляции Франции в 1940 году Луи Рено отказался производить танки для нацистской Германии, которая взяла под свой контроль его заводы. Вместо этого он производил грузовики для немецких оккупантов. 3 марта 1942 года ВВС Великобритании запустили на завод Бийанкур 235 низкоуровневых бомбардировщиков, это было наибольшее количество самолетов, нацеленных на одну цель за всю войну. На завод и прилегающую территорию было сброшено 460 тонн бомб, что привело к значительному ущербу для завода и большим потерям среди гражданского населения.Renault решила восстановить завод как можно быстрее, но дальнейшая интенсивная бомбардировка через год, 4 апреля, на этот раз нанесенная американцами, нанесла еще больший ущерб, как и последующие бомбардировки союзников 3 и 15 сентября 1943 года.

Через несколько недель после освобождения Парижа, в начале сентября 1944 года, ворота завода Renault в Бийанкур вновь открылись. Операции возобновлялись очень медленно, в атмосфере, отравленной заговорами и политическим заговором, предпринятым во имя народного правосудия.Еще в 1936 году фабрика Billancourt была в центре жестоких политических и промышленных беспорядков, которые всплыли во Франции при правительстве Народного фронта Леона Блюма: хотя политическая борьба и насилие, последовавшие за освобождением, якобы были ответной реакцией на соперничество между капиталистическим сотрудничеством и коммунистическое сопротивление, многие из сводных счетов фактически произошли до немецкого вторжения. В ответ на хаос в Renault 27 сентября 1944 года под председательством де Голля состоялось заседание Совета министров (временного правительства).Послевоенная европейская политика быстро поляризовалась между коммунистами и антикоммунистами, и во Франции де Голль стремился противостоять попыткам коммунистической партии монополизировать политические дивиденды, доступные героям сопротивления: политически Бийанкур был оплотом коммунизма. Правительство решило «реквизировать» заводы Renault. Неделю спустя, 4 октября, Пьер Лефошо, лидер сопротивления с инженерным образованием и руководящим составом, был назначен временным администратором фирмы, сразу приступив к своим обязанностям.

Между тем временное правительство обвинило Луи Рено в сотрудничестве с немцами. В бешеной атмосфере тех первых дней после освобождения, когда против него выдвигалось множество диких обвинений, но он считал себя невиновным в преступлениях сотрудничества, адвокаты Рено посоветовали не бежать из страны, а явиться к судье. Он представился судье Марселю Мартину 22 сентября 1944 г. Луи Рено был арестован 23 сентября 1944 г., как и несколько других лидеров французской автомобильной промышленности того времени.Жесткое отношение Рено к забастовкам 1936–1938 годов оставило его без политических союзников в первые дни после освобождения; таким образом, он был полностью изолирован, и никто не пришел ему на помощь. Он был заключен в тюрьму Фреснеса, где умер 24 октября 1944 г. при невыясненных обстоятельствах в ожидании суда.

1 января 1945 года указом генерала Шарля де Голля, основанного на непроверенных обвинениях в сотрудничестве, компания была экспроприирована у Луи Рено посмертно, а 16 января 1945 года она была официально национализирована под названием Régie Nationale des Usines Renault .Renault были единственными заводами, навсегда конфискованными французским правительством. В последующие годы семья Рено пыталась добиться отмены французскими судами постановления о национализации и получения компенсации. В 1945 и 1961 годах суды ответили, что у них нет полномочий рассматривать действия правительства де Голля.

Послевоенное возрождение (1945–1971)

Под руководством Пьера Лефошо Renault пережила как коммерческое возрождение, так и волнения среди рабочих, которые в конечном итоге продолжились до 1980-х годов.

В тайне во время войны Луи Рено разработал задний двигатель 4CV, который впоследствии был запущен под маркой Лефаше в 1946 году. Вскоре после этого компания Renault дебютировала со своей флагманской моделью, в основном обычным 2-литровым 4-цилиндровым Renault Frégate (1951–1960). 4CV оказался достойным соперником для таких автомобилей, как Morris Minor и Volkswagen Beetle; объем продаж, превышающий полмиллиона, обеспечил производство до 1961 года.

После успеха 4CV, Lefacheux продолжал бросать вызов послевоенному Министерству промышленного производства Франции , которое хотело преобразовать Renault исключительно в производство грузовиков, руководя разработкой своего преемника.Он руководил созданием прототипа Dauphine (до самой своей смерти), заручившись помощью художника Пола Марро, который возглавил текстильное и цветное подразделение компании.

Dauphine очень хорошо продавался, так как компания расширила производство и продажи за рубежом, включая Африку и Северную Америку. Первоначально Dauphine хорошо продавался в США, где впоследствии он устарел из-за возросшей конкуренции, в том числе со стороны только зарождающихся отечественных автомобилей, таких как Chevrolet Corvair.

В 1950-х годах Renault поглотила небольших французских производителей тяжелых транспортных средств (Somua и Latil), а в 1955 году объединила их со своим собственным подразделением грузовых автомобилей и автобусов, чтобы сформировать Société Anonyme de Véhicules Industriels et d’Equipements Mécaniques (Saviem).

Впоследствии Renault выпустила два автомобиля, которые стали очень успешными: Renault 4 (1961–1992), практический конкурент Citroën 2CV, и Renault 8. Более крупный Renault 10 с задним расположением двигателя последовал за успехом R8, и был последним из Renault с задним расположением двигателя.Компания добилась успеха с более современным и престижным Renault 16, новаторским хэтчбеком, выпущенным в 1966 году, за которым последовал меньший Renault 6.

.

16 января 1970 года производитель отпраздновал 25-летие своего возрождения в 1945 году как недавно национализированный Régie Nationale des Usines Renault . 1960-е были десятилетием агрессивного роста крупнейшего французского автопроизводителя: несколькими месяцами ранее, в октябре 1969 года, производитель выпустил на рынок Renault 12, сочетающий большую часть инженерной философии своих определяющих рынок хэтчбеков с более совершенными. консервативный дизайн «трех коробок», который по-прежнему отдают предпочтение многим покупателям.Четырехдверная модель Renault 12 вошла в линейку Renault между Renault 6 и Renault 16. Модель имела успех, и 1970 год стал первым годом, в течение которого Renault произвела более миллиона автомобилей за один год. эта цифра составляет 1 055 803 человека.

Современная эпоха (1972–1980)

Компактная и экономичная модель Renault 5, выпущенная на рынок в январе 1972 года, стала еще одним успехом, особенно после энергетического кризиса 1973 года. На протяжении 1970-х годов R4, R5, R6, R12, R15, R16 и R17 поддерживали производство Renault с выпуском новых моделей, включая Renault 18 и Renault 20.

Как и вся автомобильная промышленность, находящаяся под угрозой исчезновения из-за энергетического кризиса, в середине семидесятых годов и без того обширная компания диверсифицировалась в другие отрасли и продолжила глобальную экспансию, в том числе в Юго-Восточную Азию. Энергетический кризис также спровоцировал попытку Renault отвоевать рынок Северной Америки; Несмотря на успех Dauphine в Соединенных Штатах в конце 1950-х годов и неудачный проект по сборке автомобилей в Сен-Бруно-де-Монтарвиль, Квебек (1964–72), Renault как самостоятельный бренд начал исчезать с севера. Америка в конце 70-х.

На протяжении десятилетий Renault наладила сотрудничество с Nash Motors Rambler и его преемницей American Motors Corporation (AMC). С 1962 по 1967 год Renault собирала полные комплекты для разборки (CKD) седанов Rambler Classic на своем заводе в Бельгии. ^[40] У Renault не было больших или роскошных автомобилей в своей продуктовой линейке, и «Рамблер Рено» был нацелен как альтернатива автомобилям Mercedes-Benz «Fintail». Позже Renault продолжит производить и продавать гибрид AMC Rambler American и Rambler Classic под названием Renault Torino в Аргентине (продаваемый через IKA-Renault).Renault сотрудничал с AMC в других проектах, таких как разработка концептуального роторного двигателя в конце 60-х годов.

Это было одно из ряда совместных предприятий, предпринятых Renault в конце 1960-х и 1970-х годах, когда компания открыла дочерние компании в Восточной Европе, в первую очередь Dacia в Румынии и Южной Америке (многие из которых остаются активными по сей день) и заключили соглашения о технологическом сотрудничестве с Volvo и Peugeot, последний подписал в 1966 году (например, для разработки двигателя PRV V6, который использовался в Renault 30, Peugeot 604 и Volvo 260 в конце 1970-х).

В середине 1960-х австралийское подразделение Renault Australia было создано в Гейдельберге, Мельбурн, компания будет производить и собирать модели от R8, R10, R12, R16, спортивного R15, купе R17 до R18 и R20, вскоре компания закроется в 1981 году. Renault Australia не только сконцентрировалась на Renaults, но и построила и продала Peugeot. С 1977 года они собирали фургоны Ford Cortinastation по контракту — потеря этого контракта привела к закрытию завода.

Когда Peugeot приобрела Citroën и сформировала PSA, сотрудничество группы с Renault было сокращено, хотя уже установленные совместные производственные проекты были сохранены.В рамках реорганизации Citroën, предшествовавшей слиянию с Peugeot, Renault приобрела у них производителя грузовиков и автобусов Berliet в 1975 году, объединив его со своей дочерней компанией Saviem в 1978 году, чтобы создать Renault Véhicules Industriels, который стал единственным французским производителем тяжелых коммерческих автомобилей. В 1976 году Renault реорганизовала компанию в четыре бизнес-направления, которые включали автомобили (для легковых и легких коммерческих автомобилей или LCV), финансы и услуги, коммерческие автомобили (автобусы и грузовики более двух.5 тонн полной массы) и другие мелкие операции в рамках подразделения промышленных предприятий (сельхозтехника, пластмассы, литейное производство и т. Д.). В 1980 году Renault произвела 2 053 677 легковых и легких коммерческих автомобилей (в то время это были Renault 4, 5, 6, 7, 12, 14, 16, 18, 20 и 30; легковые автомобили 4, 5 и 12 Société и Estafette), а также 54 086 автобусов и грузовиков.

В Северной Америке Renault заключила партнерство с American Motors, ссудив операционный капитал AMC и купив в конце 1979 г. миноритарную долю в компании в размере 22,5%.Первой моделью Renault, проданной через дилерские центры AMC, была R5, переименованная в Renault Le Car. Jeep держал AMC на плаву до тех пор, пока не появятся новые продукты, в частности XJ Cherokee. Когда в начале 1980 года рынок полноприводных грузовиков упал на дно, AMC оказалась на грани банкротства. Чтобы защитить свои инвестиции, Renault выручила AMC большим притоком денежных средств — ценой контрольного пакета акций компании в размере 47,5%. Renault быстро заменила некоторых топ-менеджеров AMC своими людьми.

Результатом партнерства Renault и AMC стал маркетинг автомобилей Jeep в Европе.Некоторые рассматривают Jeep XJ Cherokee как совместный проект AMC / Renault, поскольку некоторые ранние эскизы серии XJ были сделаны в сотрудничестве инженерами Renault и AMC (AMC настаивала на том, что XJ Cherokee был разработан сотрудниками AMC; однако бывший инженер Renault спроектировал передняя подвеска Quadra-Link для серии XJ). В джипе также использовались колеса и сиденья от Renault. Частью общей стратегии AMC, когда впервые обсуждалось партнерство, было снижение производственных затрат за счет использования запасных частей Renault, когда это было возможно, и некоторого инженерного опыта.Это привело к усовершенствованию почтенной рядной шестерки AMC — системы электронного впрыска топлива на базе Renault / Bendix (обычно называемой Renix), которая превратила ее в современную конкурентоспособную силовую установку с скачком со 110 л.с. (82 кВт) до 177 л.с. (132 кВт) с меньшим рабочим объемом (с 4,2 л до 4,0 л).

Маркетинговые усилия Renault-AMC в области легковых автомобилей не были столь успешными по сравнению с популярностью автомобилей Jeep. Это произошло потому, что к тому времени, когда линейка Renault была готова утвердиться на американском рынке, второй энергетический кризис закончился, унеся с собой большую часть тенденции к экономичным компактным автомобилям.Единственным исключением был Renault Alliance (американизированная версия Renault 9), дебютировавший в 1983 модельном году. Собранный на заводе AMC в Кеноша, штат Висконсин, Alliance получил награду Motor Trend «Автомобиль года» в 1983 году. 72% -ное участие Alliance в США позволило ему квалифицироваться как отечественный автомобиль, что сделало его первым автомобилем с иностранной табличкой, получившим награду. награда, так как журнал учредил отдельную премию «Импортный автомобиль года» в 1976 году. (В 2000 году Motor Trend отменил награды для отечественных и импортных автомобилей.)

Renault продал несколько интересных моделей в США в 1980-х, особенно простой на вид, но забавный кабриолет Renault Alliance GTA и GTA — кабриолет с автоматическим верхом и двигателем 2,0 л — большой для автомобиля своего класса; и опережающее свое время купе Renault Fuego. За Альянсом последовал Encore (американская версия Renault 11), хэтчбек Альянса. В 1982 году Renault становится вторым европейским автопроизводителем после Volkswagen, который производит автомобили в Соединенных Штатах. Однако модели Renault, построенные и импортированные в Висконсин, быстро стали объектом жалоб потребителей на низкое качество, и продажи резко упали.

В конце концов, Renault продала AMC Chrysler в 1987 году после убийства председателя Renault Жоржа Бесса. Седан и универсал Renault Medallion (Renault 21 в Европе) продавались с 1987 по 1989 год через дилерские центры Jeep-Eagle. Jeep-Eagle — это новое подразделение, созданное Chrysler из бывшей компании American Motors. Однако после 1989 года продукция Renault больше не импортировалась в Соединенные Штаты. Во время партнерства между AMC и Renault был разработан полностью новый полноразмерный 4-дверный седан Eagle Premier.Дизайн Premier, а также современное производственное предприятие в Брамалеа, Онтарио, Канада, стали отправной точкой для создания элегантных седанов LH, таких как Eagle Vision и Chrysler 300M.

В начале 1979 года, в рамках своих попыток выйти на американский рынок, Renault купила 20% миноритарный пакет акций производителя грузовиков Mack Trucks. Целью этой операции было использование обширной сети представительств компании для продажи легких грузовиков. В 1983 году Renault увеличила свою долю в Mack Trucks до 44.6%. В 1987 году она передала 42% акций Renault Véhicules Industriels.

В конце семидесятых и начале восьмидесятых годов Renault расширила свое участие в автоспорте, выпустив новые изобретения, такие как турбокомпрессоры в своих автомобилях Формулы-1. Начальник отдела двигателей Renault Жорж Дуэн организовал установку двигателей с турбонаддувом на большей части модельного ряда Renault, начиная с 1980 года. Десять процентов всех автомобилей с турбонаддувом, построенных в Европе в 1984 году, были Renaults. Конструкции дорожных автомобилей компании были революционными и в других отношениях — Renault Espace был одним из первых минивэнов и должен был оставаться самым известным минивэном в Европе, по крайней мере, в течение следующих двух десятилетий.Renault 5 второго поколения, Renault 9, удостоенный награды European Car of the Year, и самый роскошный Renault, аэродинамический 25 были выпущены в начале 1980-х, что укрепило репутацию Renault, но в то же время компания пострадала от плохого качества. Качество продукции, которое плохо отразилось на имидже бренда и злополучного Renault 14, многими рассматривается как кульминация этих проблем в начале 1980-х годов.

Реструктуризация (1981–1995)

Хотя его автомобили были в некоторой степени успешными как на дороге, так и на треке, включая запуск в 1984 году Espace — первого многоцелевого автомобиля в Европе, — Renault теряла миллиард франков в месяц и сообщала о дефиците в 12.5 миллиардов в 1984 году. Вмешалось правительство, и Жорж Бесс был назначен председателем; он резко сократил расходы, распродав многие непрофильные активы Renault (включая миноритарную долю Volvo, Gitane, Eurocar и Renix), почти полностью отказавшись от автоспорта и уволив многих сотрудников. Это позволило сократить вдвое дефицит к 1986 году, но он был убит коммунистической террористической группой Action Directe в ноябре 1986 года. Его заменил Раймон Леви, который продолжал в том же духе, что и Бесс, значительно уменьшив компанию в результате что к концу 1987 года она была более или менее финансово стабильной.

В 1990 году Renault укрепила свое сотрудничество с Volvo, подписав соглашение, которое позволило обеим компаниям сократить затраты на разработку концепции автомобиля и расходы на закупку. Renault имела доступ к опыту Volvo в верхних сегментах рынка, а взамен Volvo могла воспользоваться преимуществами дизайна Renault для нижнего и среднего сегментов. В 1993 году две компании объявили о своем намерении объединить свои операции к 1 января 1994 года, и обе увеличили свою долю перекрестного владения акциями. В то время как во Франции идея слияния была принята неохотно, в Швеции оппозиция была резко выражена, и акционеры Volvo отвергли ее.

Обновленный Renault выпустил несколько успешных новых автомобилей в начале 1990-х, в том числе 5 замененных, Clio в 1990 году. Clio — первая новая модель поколения, в котором числовые модели заменены новыми автомобилями с традиционными шильдиками. Другие важные запуски включали Espace второго поколения и инновационный Twingoin 1992. Запуск был согласован с улучшенными маркетинговыми усилиями на европейских рынках. В середине 1990-х годов преемник R19, Renault Mégane, был одним из первых автомобилей, получивших 4-звездочный рейтинг, самый высокий на то время, в краш-тестах EuroNCAP по безопасности пассажиров.

Приватизация и эпоха альянсов (1996 – настоящее время)

В конце концов было решено, что статус компании в государственной собственности мешает ее росту. К 1994 году, после неудачного слияния Renault и Volvo, было официально объявлено о планах продажи акций государственным инвесторам. Компания была приватизирована в 1996 году. Эта новая свобода позволила компании снова выйти на рынок Восточной Европы и Южной Америки, включая открытие нового завода в Бразилии и модернизацию инфраструктуры в Аргентине и Турции.В декабре 1996 года General Motors Europe и Renault начали сотрудничать в разработке легких коммерческих автомобилей, начиная с Trafic второго поколения (кодовое название X83).

Однако не все финансовые проблемы Renault были решены приватизацией, и президент Renault Луи Швейцер поручил своему тогдашнему заместителю Карлосу Гону решить их. Гон разработал план по сокращению расходов на период 1998–2000 годов, сокращению рабочей силы, пересмотру производственных процессов, стандартизации автомобильных запчастей и ускорению выпуска новых моделей.Компания также провела организационные изменения, внедрив во всем мире систему бережливого производства с делегированием ответственности, вдохновленную японскими системами («Производственный путь Renault»), реформировав методы работы и создав централизованный центр исследований и разработок, Техноцентр, чтобы снизить затраты на концепцию автомобиля, в то же время ускоряя такое зачатие.

После ухода Volvo, Renault искала нового партнера, чтобы справиться с консолидацией отрасли, и были проведены переговоры с BMW, Mitsubishi, Nissan, PSA и другими.Когда переговоры Nissan с Daimler зашли в тупик, японская компания согласилась сотрудничать с Renault. Альянс Renault – Nissan, подписанный 27 марта 1999 года, является первым в своем роде альянсом, в котором участвуют японская и французская компании, каждая из которых имеет свою собственную корпоративную культуру и фирменный стиль, связанные через перекрестное владение акциями. Изначально Renault приобрела 36,8% акций Nissan за 3,5 млрд долларов США, а Nissan, в свою очередь, имеет 15% -ную долю (без права голоса) в Renault. Renault продолжала работать как отдельная компания, но с намерением сотрудничать со своим партнером по альянсу для снижения затрат на разработку новых продуктов.В том же году Renault купила 51% контрольного пакета акций румынской компании Dacia, таким образом, вернувшись через 30 лет, за это время румыны построили более 2 миллионов автомобилей, которые в основном состояли из местной версии Renaults 8, 12 и 20. В 2000 году Renault приобрела контрольный пакет акций южнокорейского автомобильного подразделения Samsung Group.

В начале 2000-х годов Renault переориентировалась на производителя автомобилей и фургонов. После продажи подразделения грузовых автомобилей и автобусов Renault Véhicules Industriels компании Volvo в 2001 году компания сохранила миноритарный (но контрольный) пакет (20%) в Volvo Group (легковые автомобили Volvo теперь являются дочерней компанией Zhejiang Geely Holding Group). .В 2010 году Renault сократила свое участие до 6,5%, а в декабре 2012 года продала оставшиеся акции. В 2004 году Renault продала компании CLAAS контрольный пакет в 51% своего подразделения сельскохозяйственной техники Renault Agriculture. В 2006 году компания CLAAS увеличила свою долю владения до 80%, а в 2008 году получила полный контроль.

В двадцать первом веке Renault завоевал репутацию производителя необычного, необычного дизайна. Второе поколение Laguna и Mégane отличалось амбициозным, угловатым дизайном, который оказался успешным: Laguna 2000 года стала первым европейским семейным автомобилем, оснащенным системой входа и зажигания без ключа.Менее успешными оказались более престижные модели компании. Avantime, причудливый автомобиль-купе / многоцелевой автомобиль, продавался очень плохо и был быстро снят с производства, в то время как роскошная модель Vel Satis продавалась не так хорошо, как ожидалось. Тем не менее, дизайн вдохновил на создание Mégane второго поколения, самого успешного автомобиля этого производителя. Renault должен был прославиться не только своим характерным стилем, но и своей автомобильной безопасностью. Laguna была первым автомобилем, получившим 5-звездочный рейтинг; в 2004 году Modus первым получил этот рейтинг в своей категории.

В апреле 2010 года Renault-Nissan объявил о новом альянсе с материнской компанией Mercedes-Benz Daimler, при этом Renault поставляет Mercedes-Benz свой новый 1,6-литровый турбодизельный двигатель, а Mercedes-Benz — 2,0-литровый четырехцилиндровый бензиновый двигатель для Renault. Nissan. В результате новый альянс также должен разработать новую модель для замены Smart новой моделью на базе Renault Twingo.

В феврале 2010 года Renault открыла новый завод недалеко от Танжера, Марокко, с годовой производственной мощностью 170 000 автомобилей.Первоначально он производил новые модели Dacia Lodgy и Dacia Dokker, а с октября 2013 года — второе поколение Dacia Sandero, производственная мощность которого была увеличена до 340 000 автомобилей в год с запуском второй производственной линии. Завод расположен в специальной зоне свободной торговли, рядом с Tanger Automotive City, промышленной площадкой, ориентированной на автомобильный бизнес. По словам Renault, новый завод производит нулевые выбросы углерода и промышленные жидкости. В 2013 году здесь было произведено более 100 000 автомобилей, и Renault планирует в конечном итоге увеличить производство на заводе в Танжере до 400 000 автомобилей в год, согласно отчету Комитета французских автопроизводителей.

В декабре 2012 года Национальный инвестиционный фонд Алжира (FNI), Société Nationale de Véhicules Industriels (SNVI) и Renault подписали соглашение о создании завода недалеко от города Оран, Алжир, с целью производства единиц Symbol к 2014 году. Объем производства оценивался в 25 000 автомобилей. Государству Алжира будет принадлежать 51% акций объекта ».

* Информация с Forbes.com и Wikipedia.org

** Видео опубликовано на YouTube компанией «Renault»

Главная — Сайты спортивный автомобиль группы Renault

• Меню Назад
• Дом
• Спортивные автомобили
  • Обзор
  • Новости
  • Меган Р.С.
    • Mégane R.S.
    • Mégane R.S. Трофей
    • Mégane R.S. Трофей-Р
    • Mégane R.S. Строка
  • Сандеро Р.С. и GTline
    • Sandero R.S. 2,0
    • Сандеро GT-Line
  • Р.S.Line
    • Clio R.S. линия
    • Новый Arkana R.S. Строка
    • Новый Captur R.S. Строка
  • E-Tech
    • Почему E-TECH?
    • E-TECH Hybrid — объяснение технологии
    • Гибридный плагин E-TECH — с пояснением технологии
  • р.S. Производительность
• Спортивная серия
  • Обзор
  • Новости
  • Чашка Clio
  • Клио Трофи
  • Каталог
• Наследие
  • Обзор
  • Renault 40 CV
  • Renault Nervasport des Records
  • Renault 8 Гордини
  • Renault 17 Группа 5
  • Рено Р.S.01
  • Renault 20 Дакар
  • Renault 5 Макси Турбо
  • Рено 21 4×4
  • Вильямс Рено FW14
  • Рено Клио Уильямс
  • Рено Паук
  • Рено Лагуна БТСС
  • Рено Р25
  • Рено Меган R26.R
  • Mégane R.S. 265 Трофей
  • Mégane R.S. 275 Трофи-Р
  • Renault Clio Кубок
• Le Club
  • Обзор
  • Обзор
  • Le Club
• Команда Alpine F1
  • Обзор
• Магазин
  • Обзор

Подробнее

• страница на фэйсбуке
  • Рено Спорт
  • Альпийская команда F1
  • Renault Sport серии
• Страница Youtube
  • Рено Спорт
• Страница в Твиттере
  • Рено Спорт
  • Альпийская команда F1
  • Renault Sport серии
• Страница в инстаграм
  • Рено Спорт
  • Альпийская команда F1
  • Renault Sport серии

• Карьера
• Медиа

• Английский
  • Французский
  • Австралия
  • Испания
  • Нидерланды
• Контакты
• Юридический
• © Рено Спорт

РНО.FR | Профиль компании Renault SA и руководители

, Thales Security Solutions & Services SAS, Благотворительный фонд Thales Solidarity, Fondation Ecole Polytechnique, Renault SA, ODAS SA, Thales International SAS, Thales Europe SAS, Renault SAS

Жан-Доминик Сенар Председатель	Auvergne-Rhône-Alpes Enterprises, Entreprises pour l’Environnement, Fives SA, Compagnie de Saint-Gobain SA, Renault SA, Nissan Motor Co., Ltd.
Джоджи Тагава Независимый директор	Renault SA, Renault SAS, Mitsubishi Motors Corp., Nissan Finance Co., Ltd.
Ноэль Десгрипп Директор	Renault SA
Эрик Персональный директор	FundRock Partners Ltd., Французский институт администраторов, Renault SA, Renault SAS
Ричард Джентиль Директор	Renault SA, Renault SAS
Мартин Виал Независимый директор	Air France-KLM SA, Europ Assistance Grande-Bretagne, Europ Assistance-Companhia Portuguesa de Seguros de Asistencia, Gie Europ Assistance Systèmes d’Information, Électricité de France SA, Renault SA, Bpifrance SA, Renault SAS
Фредерик Баррат Директор	Renault SAS, Renault SA
Yu Serizawa Независимый директор	Renault SAS, Renault SA
Thomas Courbe Независимый директор	Renault SAS, La Poste SA, Renault SA
Аннет Винклер Независимый директор	Renault SA, Renault SAS, Air Liquide SA
Бернар-Пьер Жак Дельпит Независимый Директор	Renault SA, ArianeGroup SAS, Bpifrance Participations SA, ArianeGroup Holding SAS
Фредерик Габриэль Маццелла Независимый директор	Renault SA, Ecole Polytechnique, Comuto SA, trivago NV
Pascale Sourisse Eco Независимый директор
Мирием Бенсалах-Чакрун Независимый директор	Renault SAS, Орангина Марок SA, Oulmes Drinks Development SA, Equanim SAS, Holding Marocaine Commerciale et Financière SA, Фонд Мохаммеда VI для окружающей среды, Арабский деловой совет, Инициатива по глобальному развитию, Университет Аль-Ахавейн, Planet Finance Maroc, Care International Maroc, SUEZ SA, Renault SA, Center Euro Mediterraneen D Arbitrage
Кэтрин Барба Независимый директор	Renault SAS, CB Group SARL, Euveka, Popshop Live Technologies, Inc., Rocket Marketing SAS, Retency SAS, Cargo (Франция), Reech France SAS, Showfields, Inc., Ordre National du Mérite, Renault SA
Мари-Анник Дармайак Независимый директор	Renault SAS, Renault SA
Пьер Флерио, ведущий независимый директор	Pcf Conseil & Investissement Société, Парижский оркестр, Renault SAS, Фондовая биржа Касабланки, Fondation de France, Nissan Motor Co., Ltd., Fondation du Cercle de l’Orchestre de Paris, Renault SA

Renault-Nissan-Mitsubishi стал крупнейшим в мире производителем автомобилей

17 марта 2018 г.

Послушайте эту историю

Ваш браузер не поддерживает элемент

Больше аудио и подкастов на iOS или Android.

RENAULT представила EZ-GO, концепт роботакси, на автосалоне в Женеве, который открылся 5 марта. Nissan вместе с DeNA, японской компанией-разработчиком программного обеспечения, недавно начали испытания беспилотных такси в Японии. Обе компании идут своим собственным путем в будущее мобильности. Тем не менее, оба связаны тесным союзом, который в следующем году отмечает свое 20-летие. В 2016 году к ним присоединилась Mitsubishi.В прошлом году троица продала 10,6 млн автомобилей, каждый девятый в мире.

Это уникальное связующее звено в автомобилестроении, не полное слияние и не такое рыхлое, как множество связей, созданных для распределения затрат на разработку дорогостоящих технологий. Каждая фирма остается автономной, но разделяет все большее количество звеньев в цепочке поставок с двумя другими. Все это выглядит очень успешно. В 2017 году Renault-Nissan-Mitsubishi обогнала Volkswagen (VW) в качестве крупнейшей автомобильной компании в мире (если не считать грузовые автомобили, немецкая компания немного впереди).

И все же энтузиазм по поводу альянса среди бензиновых и аналитиков приглушен. Несмотря на создание некоторых спортивных моделей — Renault даже управляет командой Формулы 1 — группе не хватает такого бренда, как VW Porsche, который заставлял бы покупателей автомобилей биться быстрее. Те, кто внимательно следит за ее финансовыми показателями, используют такие слова, как «приличный» и «разумный». Массовый рынок конкурентоспособен, а маржа низкая. Инвесторы съеживаются от сложной структуры. Renault владеет 43,4% акций Nissan; Nissan владеет 15% акций Renault без права голоса.Mitsubishi контролируется Nissan через 34% акций. Карлос Гон (на фото) является председателем всех трех фирм. В прошлом году он ушел с поста главы Nissan, но по-прежнему руководит Renault, а также самим альянсом с собственным советом и руководителями.

Отсюда и потребность в более простой структуре, которая могла бы сократить расходы и увеличить прибыль. Нынешний дает Renault, которая сама 15% принадлежит французскому государству, берет верх. Тем не менее, Nissan, спасенный г-ном Гоном от почти банкротства в 1999 году, теперь зарабатывает больше машин и денег.Когда недавно появились слухи о том, что Франция может продать свою долю Nissan в качестве прелюдии к полному слиянию, акции Renault взлетели на 9%, что свидетельствует о том, что инвесторы думают о структуре — и об участии правительства. (Альянс опроверг сообщения.)

Намерения Франции трудно понять. У г-на Гона и президента Франции Эммануэля Макрона есть своя история. В качестве министра финансов в 2015 году г-н Макрон ненадолго увеличил долю Франции в Renault до 20%, очевидно, чтобы помешать г-ну Госну протолкнуть изменение устава компании, которое сделало бы его прививкой против нового закона, предоставляющего право двойного голоса долгосрочным акционерам.Он также, как сообщается, хотел слияния, в котором Франция оставалась бы основным акционером, чтобы лучше сохранить французские интересы и рабочие места.

Г-н Макрон теперь настаивает на том, что он хочет вывести французское государство из бизнеса. Но он по-прежнему считает Renault символом французской производственной мощи. Он может неохотно допустить более тесную интеграцию в соответствии с тем, что г-н Гон, который выступает против вмешательства государства, имеет в виду. Но назначение в феврале Тьерри Боллоре, француза (и вероятного преемника г-на Гона), на новую должность главного операционного директора Renault может убедить г-на Макрона в том, что слияние защитит положение Renault у себя дома.

Что бы ни случилось, логика объединения, которое заполняет пробелы в бизнесе партнеров и сокращает расходы, ясна. Сила Renault в Европе дополняет возможности Nissan в Китае и Америке. Nissan представляет премиальный бренд Infiniti. Митсубиси предлагает опыт в производстве подключаемых гибридов. К 2016 году альянс заявил о ежегодной экономии в размере 5 миллиардов евро (6,2 миллиарда долларов), несмотря на то, что он производил всего 2 миллиона автомобилей на двух общих «платформах», которые составляют основу автомобиля. В сентябре новый пятилетний план обещал более глубокую интеграцию.К 2022 году на четырех платформах будет построено 9 млн автомобилей. Экономия обещает удвоиться. В целях «турбонаддува» производительности и роста в начале месяца г-н Гон объявил о большем сближении закупок, проектирования и производства. 14 марта были названы новые менеджеры.

Более тесное объединение членов продвинет желание г-на Гона сделать альянс «необратимым». Но это само по себе создает проблемы. Он выжил там, где полное слияние не удавалось, потому что фирмам не приходилось слишком тесно сотрудничать.Один из бывших руководителей рассказывает, как инженеры Renault и Nissan ни в чем не могли договориться. «В системе есть напряжение, — признает Тревор Манн, еще один бывший руководитель Nissan, который сейчас является главным операционным директором Mitsubishi, — но напряжение положительное».

Управление внутренним трением может отвлечь г-на Гона от поддержания роста альянса. Пока это так, несмотря на проблемы, с которыми сталкивается массовый рынок. Г-н Гон считает, что масштаб жизненно важен для возможности инвестировать в электрические и автономные транспортные средства. К 2022 году он планирует продавать 14 миллионов автомобилей в год.Макс Уорбертон из Bernstein, фирмы, занимающейся исследованиями рынка акций, сравнивает эту группу с «хищником» за ее умение выискивать возможности. Поскольку немецкие автопроизводители доминируют на наиболее прибыльных сегментах европейского рынка, Renault продвигает Dacia, свой успешный недорогой бренд. По словам UBS, ранние инвестиции в электромобили гарантируют, что альянс первым получит от них прибыль. Большая ставка на развивающиеся рынки выглядит вдохновляющей.

Но у проницательности мистера Гона есть недостаток: он казался незаменимым.Планирование преемственности было упущено. Нетерпеливые соперники, такие как Карлос Таварес, ныне глава PSA, ушли. Будет сложно перепроектировать необычную структуру и заменить необычного босса, сохраняя при этом суть дела.

Эта статья появилась в бизнес-разделе печатного издания под заголовком «Совместное использование компонентов».

О Renault India »Renault Car Models India, компания, занимающаяся, прежде всего, автомобилями

Renault, официально известная как Groupe Renault, — это 119 — многолетний французский многонациональный автомобильный конгломерат, зарегистрированный во Франции под Société anonyme, что означает акционерное общество или акционерное общество.Компания Renault является производителем двигателей и транспортных средств, продукция которого распространяется на коммерческие седаны / легковые автомобили, внедорожники, кроссоверы, минивэны / внедорожники, хэтчбеки, а также на такие мероприятия, как Formula One, Formula E и ралли. Штаб-квартира находится в Булонь-Бийанкур, недалеко от Парижа, Франция.

Три брата из семьи Renault, Луи, Марсель и Фернан, основали корпорацию Renault в 1899 году. После ее основания Renault постоянно производила автомобили с двигателями, приобретенными у автомобильной компании De Dion-Bouton.Через четыре года после своего рождения Renault начала производить собственные двигатели и прекратила закупки у других компаний. В 1905 году, всего через 6 лет после начала работы в отрасли, Renault получила возможность продавать свои автомобили в больших объемах, когда французская компания Société des Automobiles de Place приобрела Renault AG1 для создания парка такси. За два года Renault стала одним из крупнейших производителей такси в Лондоне и Париже.

20th Century

Renault сосредоточилась на производстве грузовых грузовиков и автобусов, поскольку появились признаки надвигающейся мировой войны.В самый разгар Первой мировой войны Renault начала производство боеприпасов и двигателей для военных самолетов для Rolls-Royce (двигатель Rolls-Royce имел блок Renault V8). После окончания Первой мировой войны Renault возобновила производство коммерческих автомобилей, а также начала производство сельскохозяйственной и промышленной техники. Renault также начала производить роскошные автомобили, такие как лимузины, которые конкурировали с печально известными Cadillac V-12 и Cadillac V-16. В 1931 году Renault решила установить дизельные топливные системы на свои грузовые автомобили.Renault столкнулась с жесткой конкуренцией, и ее превзошел другой французский автопроизводитель, Citroën, как крупнейший производитель автомобилей во Франции.

Вторая мировая война оказала серьезное негативное влияние на компанию, поскольку хаос, политика и давление, вызванные войной, привели к увольнению и заключению Луи Рено в тюрьму. После окончания войны вся компания прошла реструктуризацию и возродилась. С 1950-х по 1990-е годы Renault продолжала производить качественные автомобили и расширять свое присутствие в Европе, Северной Америке и некоторых частях Южной Америки.

После приватизации в 1996 году Renault начала выходить на рынки Восточной Европы и Южной Америки, а также в Восточной Азии. В 1999 году Renault и Nissan подписали первый в своем роде альянс между французской и японской автомобильной компанией. Он также купил контрольный пакет акций румынского автопроизводителя Dacia. Год спустя Renault приобрела значительную долю в автомобильном подразделении группы Samsung и основала Renault Samsung Motors. Renault Laguna 2000 года стал вторым европейским автомобилем, оснащенным системой зажигания и входа без ключа.В 2010 году альянс Renault-Nissan был расширен за счет присоединения к нему Daimler AG.

За последнее десятилетие новые модели Renault, такие как Renault Duster, стали популярными на всех рынках мира и приобрели огромную известность и репутацию. Они создали свой бренд и производственные подразделения в нескольких странах на трех континентах. В конце 2000-х Renault-Nissan решила заняться разработкой футуристического дизайна и технологий. Он представил полностью электрические концептуальные автомобили под названием Z.E (Zero Emission), первой из которых был Renault Kangoo Z.E, за которым следует Renault Fluence Z.E. в 2011 году и Renault Zoe в 2012 году. Они являются частью Исследовательского центра Plug-in Hybrid Electric Vehicle (PHEV) при Калифорнийском университете в Дэвисе, США.

Изображения автомобилей Renault

Renault India Pvt. Ltd., принадлежащая Groupe Renault, в настоящее время предлагает клиентам на индийском рынке четыре модели. Вот список всех автомобилей Renault в Индии. Эти изображения автомобилей Renault демонстрируют элегантный дизайн этих автомобилей и их успех на рынке.

Внедорожники (внедорожники )

Renault Captur | Renault / Dacia Duster

Многоцелевой / универсальный автомобиль (MPV / MUV)

Renault / Dacia Lodgy

Хэтчбек

Renault KWID

Часто задаваемые вопросы Renault Cars (Часто задаваемые вопросы)

1. Каков общий диапазон цен на автомобили Renault в Индии?

В настоящее время в Индии базовый вариант хэтчбека Renault KWID имеет самую низкую цену в выставочном зале — 2 рупии.67 лакхов и расширяется до 4,64 лакха за его топовый вариант. MPV Renault Lodgy был оценен от 8,26 лакха до 11,04 лакха. Renault Captur, последнее дополнение к линейке новых внедорожников Renault, стоит от 10 лакхов до 13,25 лакхов. Самый знаменитый автомобиль Renault, Renault Duster, имеет ценовой диапазон от 7,99 лакха до 13,10 лакха.

2. Предлагает ли Renault версию с автоматической коробкой передач для любой из своих моделей?

Да, Renault представила два варианта с автоматической коробкой передач.Renault KWID RXT 1.0 (O) Climber AMT имеет 5-ступенчатую автоматизированную механическую коробку передач, а второй вариант — Renault Duster Diesel 100PS RXZ AMT может похвастаться 6-ступенчатой ​​автоматической коробкой передач.

3. Насколько безопасны автомобили Renault? Есть ли у них новейшие системы безопасности на всех автомобилях Renault в Индии?

Компания Renault считает безопасность своих клиентов своим главным приоритетом. Renault не жалеет средств, чтобы обеспечить комфортное и приятное, но безопасное вождение.Все модели Renault изобилуют новейшими высококачественными функциями безопасности, такими как антиблокировочная тормозная система (ABS), электронное распределение тормозного усилия (EBD), иммобилайзер двигателя, центральный замок, блокировка для безопасности детей, помощь на спуске, тормозной ассистент, контроль тяги, электронная программа стабилизации, подушка безопасности водителя, подушка безопасности второго пассажира, блокировка дверей с электроприводом, автоматическая блокировка с определением скорости, указатели поворота на ORVM, задний дворник, задние датчики парковки и камера, GPS-навигация и круиз-контроль.

4.Есть ли у Renault концепт-кары? Планируется ли запуск новых автомобилей Renault в этом сегменте?

Renault вместе с Nissan работают над различными концептуальными автомобилями, которые устраняют необходимость в обычном двигателе внутреннего сгорания (ДВС). Они представили полностью электрические концептуальные автомобили Z.E (Zero Emission), такие как Renault Zoe, Renault Fluence Z.E, Renault Kangoo Z.E и Renault Twizzy, которые по закону классифицируются как тяжелые квадрициклы в Европе. Все эти автомобили являются электромобилями (PEV).

5. Где в Индии производятся автомобили Renault?

После образования альянса Renault-Nissan оба автомобильных гиганта основали первое производственное предприятие в Индии недалеко от Ченнаи, штат Тамил Наду. Все модели (как имеющиеся, так и снятые с производства) производятся на этом заводе. Эти модели производятся под названием Renault India, а их студия дизайна автомобилей расположена в Мумбаи.

6.Каковы показатели топливной экономичности автомобилей Renault всех моделей?

Все автомобили Renault обеспечивают приличную экономию топлива на городских дорогах и шоссе. Хэтчбек Renault KWID обеспечивает средний расход топлива 24,6 км / ч во всех вариантах. MPV Renault Lodgy дает среднюю экономию 20,51 км / ч, а внедорожник Captur обеспечивает среднюю эффективность 17,12 км / ч для всех топливных версий.

7. Дорогие ли цены на автомобили Renault в Индии?

По сравнению с аналогичными моделями на рынке Индии, все автомобили Renault в Индии имеют адекватную цену.Renault KWID — один из самых дешевых хэтчбеков, обладающий невероятными характеристиками, эффективностью, внешним видом и функциями.

8. Можно ли считать автомобили Renault роскошными?

Все варианты автомобилей Renault оснащены высококачественными системами безопасности, а также новейшими элементами интерьера и экстерьера.

No related posts.